邵立刚 王蓁

今年，对中国传统服装企业来说，净利润大幅上涨，大肆扩张的时代已经成为过去式。所有传统企业都在寻找自己在“新常态”里的发展空间，有的还仍处在“转型阵痛期”，比如美邦服饰；有的则已经找到了自己的方向，比如森马。

在经历上市之初的业绩利润双缩减之后，森马服饰3月16日晚间披露年报：2014年度实现营业收入81.47亿元，同比增长11.70%；归属于上市公司股东的净利润10.92亿元，同比增长21.09%；2014年公司营业收入增长主要是儿童服饰增长较快，实现主营收入31.67亿元，同比增长24.91%；休闲服饰扭转下降趋势，实现主营收入49.03亿元，同比增长4.69%。

这一系列的数字，是否真的说明森马在加强对渠道的管控和整合力度，以及在提高商品管控和终端运营质量方面取得了惊人的进步呢？业内人士也一直在给予高度关注：森马是否会以此为契机，重回上市之前开疆拓土的戎马时代？

共赢理念管理加盟体系

森马在1996年创立到2011年上市的近15年间，是开疆拓土的美好时代，也可以称其为“征战市场的戎马时代”。

从建立之初，森马就采取了轻资产的虚拟经营模式，即森马提供品牌和设计，生产环节则以在社会上招标的方式来进行，销售环节引进代理商，与供应商、代理商利润均沾，分享发展成果。这种“小马拉大车”的经营模式，最大化地利用了资金，使品牌的店铺数量得以快速增长，进而带动了业绩的增长。

服装产业渠道管理与拓展是经营最重要的环节，也是成败所系。森马的销售渠道以加盟为主（超过90%），直营为辅，市场以三四线城市为主，通过“农村包围城市”的策略将销售网络布局全面展开，进而向一二线城市渗透。

在产品销售上，森马推行特许经营的方式，通过合同契约将特许权转让给加盟商。在双赢政策的基础上，森马在供应链下游，首创并进一步发展了“小河有水大河满”这种先进的经营管理思想，重新规划企业的供应流程，坚持做强市场终端，以充分满足顾客的需求，对所有供应商的制造资源进行统一的集成和协调，使得96%的加盟商持续盈利，从而保证了森马的高质量运营。

在森马看来，合作伙伴是利益与信誉的共同体。在这样的双赢理念支配下，森马把风险留给自己，将机会让给了合作伙伴，将合作伙伴的利益摆在了至高无上的位置。

据了解，从2014年开始，森马的订货会在实施“主款次主款”订货引导且订货金额超过历史同期的客户给予20%的退货策略。就此做法而言，有点学习优衣库的意味，其出发点是压缩SKU的宽度，加大SKU的深度。

与同时期的美邦等服装企业相比，森马也走在了队伍的前列。

从图中我们可以看到，森马服饰在2011年上市之前，每年都以超过25%的增幅在快速上升。而上市后一年就面临巨大的市场变化，销售利润双双下滑。2013年开始略有回升，直到2014年销售规模才超过2011年的水平，而净利润10.92亿元也还不及2011年的12.23亿元。这个业绩虽然不能说明森马服饰已经完全走出低谷，但是相比与其相似的美邦服饰，美邦似乎还在泥潭之中。

结合两个企业的数据来看，美邦在2014年以前销售规模都大于森马，虽然企业利润并不及森马。之后两个企业的销售都开始下滑，到了2014年，美邦的数据已经下滑了1/3左右，比森马还要低20%，且没有停止下滑的脚步。

2011年，森马上市以前，服装市场原本是一个“扩张型”的市场。自1996年森马创立一直到2011年的上市期间，森马采取的“代理加盟抢市场”的开疆拓土模式和其他品牌的模式基本类似，唯一不同的一点在于，对代理加盟的扶持力度相比于其他竞争品牌更加优厚（也是出于打击对手M品牌以争夺客户资源的需要）。森马的开疆拓土时代只是抓住时机做了该做的事情，抢到了属于自己的市场蛋糕。

迈上 “互联网+”之路

面对淘宝、京东这些平台商的快速发展，作为服饰行业的大佬自然不会坐视不理。美邦服饰早在2011年就投入巨资建立了自己的电商平台——邦购网。然而，美邦电商业务的自建平台由于物流不顺畅，平台流量不足等原因，使其在面对拼爆款、小批次、多品种的网络经营模式上明显有些跟不上节奏。

就在美邦败下阵来的同时，森马却在尝试另外一种电子商务的经营思路，即如果无法抵抗竞争，就只有融入到电商的市场竞争之中。

2012年，森马开始进入电子商务，与淘宝及各个平台合作开店。这样的好处是能够借用成熟电商平台的庞大流量，同时加上线下品牌一定的市场影响力，森马在各个电商平台的销售还算比较顺利。

为了更好地与淘宝合作，森马服饰旗下组建了浙江森马电子商务有限公司，线上拥有Semir、Balabala、哥来买等八大品牌，同时将多渠道、多模式经营战略融入电商平台的管理之中。不到两年，平台年销售额从两亿多元快速发展到了9亿多元。

然而，随着电商通路的快速膨胀，传统服饰企业已经不是如何培养消费者的购物习惯，打造公司的品牌形象，而是应当如何快速地占领这一通路，满足不断增长的客户需求。

从2012年开始，网络通路一举成为了各大线下品牌服饰消化库存的“下水道”。品牌商将自身的库存商品一股脑地都扔向了电商，低价商品不断刷新纪录，这种投入也促使电商平台得到了快速发展。

在2015年以前，电商是森马服饰“去库存”的主要通路，其中60%～65%都是往年存货。也就是说，2012～2014年，森马电商业务三年通路销售的15亿元基本都是森马的库存商品。但是销售库存商品的吸引力往往不足，难以培养固定的消费群。自2014年起，森马推出纯电商品牌“哥来买”，线上销售品种不再以处理存货为主，而是占比超过一半的新品，这样的调整使得线上销售效果超出了预期，产品复购率也有所提高。

为了电商渠道的进一步发展，森马将线上和线下进行了新品区隔，即线上和线下所销售的产品在款式、质地等方面都有所不同。同时，森马有意推出纯电商童装品牌，建立类似“哥来买”的童装互联网品牌，以高质低价的单品为切入点。

面对电商热潮，森马服饰董事长邱光和在今年全国“两会”时表示，到2018年森马电商板块将实现“再造一个森马”的目标。未来，电商贡献主要来自两个方面：第一，传统线下库存、断色、断规格产品的线上销售。第二，做大自有电商平台，在目前“哥来买”这个平台基础上，还计划构建一个儿童品牌的综合性电商平台。

对于熟悉森马的朋友来说，这次的电商战略目标有点像2009年麦肯锡为森马制定的五年战略目标：预期到2014年，森马公司的终端销售将突破350亿元，成为中国第一和世界前20强的多品牌服饰集团。

然而事实上，麦肯锡的规划与实际的结果发生了比较大的差异。

对于森马服饰来说，目前历史的包袱基本已经卸掉，正是轻装上阵的时候，但是否能够通过电商业务再造出一个森马还有待考察。虽然相对于森马而言，仅仅用了三年时间就已经达到了9亿元的销售规模，但是由于电商业务发展迅速，企业需要不断适应电商的发展趋势，从最初的PC端到手机移动端，从创建平台电商到流行垂直电商，从开淘宝店到天猫店，再到微店，这些变化的背后都是消费者购物方式的转变。所以，要想快速提升森马的销售，应该加入其他的策略。

2015年，森马与韩国时尚平台ISE旗下拥有韩国最大海淘平台的WIZWID、基于韩国设计师的时尚品牌平台Wconcept达成战略合作，试水跨境电商，试图借鉴ISE 在跨境直购、买手培育、设计创新上的丰富经验，为公司打造自有时尚品牌提供指导。同时，森马意欲打造时尚品牌生态圈，市场预计未来双方将在国内共同打造移动互联网平台，逐步引入两大平台，整合其时尚资源。

在宣传策略上，虽然森马曾公开表示不会投入过多资金在广告上，但依旧聘请了高人气韩国小生金秀贤、李钟硕为其代言人，以韩流时尚为卖点吸引年轻消费群体。同时，森马还将以儿童教育为起点，利用巴拉巴拉的品牌效应，着力拓展儿童产业链，打造一个集购物、教育、动漫等为一体的儿童产业平台，使儿童产业成为森马的第二大产业。

电子商务对于任何品牌公司而言，都是一个非常大的渠道通路。森马希望能站在互联网的风口，凭借“互联网+”的翅膀再造一个新的森马。

电子商务这一日渐成熟的销售通路不可能像折扣店一样长期存在。电商通路已经从单一拼价格的低端竞争，上升到了多元化竞争的状态，消费群体也逐步多元化。消费者对一个电商品牌的关注方式，不仅仅是产品是否低价，更加关注的是产品是否具有内涵，是否有个性，是否与自身匹配等。

突破与压力并存

目前，童装行业正处于快速发展阶段，森马服饰深耕童装市场多年，早在2002年，巴拉巴拉品牌的推出就使得森马成为了行业内童装营收规模较大的企业，其增长态势可作为一个印证。

残酷竞争的可能

随着行业收益效率的提高，自然导致众多品牌或多或少要寻求参与感，行业竞争必将更趋激烈。做户外用品的探路者布局童装，做女装的朗姿收购了童装公司，淘品牌裂帛推出了童装系列，做体育服饰的361°也开始加码童装，森马的“旧相识”GXG也有自己的童装品牌，快时尚ZARA、H&M、GAP等品牌也纷纷推出童装系列，甚至Dior、Armani等国际大牌也开始进入国内童装市场。

对此，森马也有所认识，巴拉巴拉在品质、设计、个性时尚化方面的定位层级过于大众化，且核心市场仍在三四线市场，品牌升级难度非常大。后续由巴拉巴拉衍生推出的Minibalabala和Mongdodo品牌，以及2013年收购的国外品牌Sarabanda和Minbanda等，也是出于考虑加大儿童服装的覆盖宽度和深度。

代理商退货隐忧

在森马，超过历史同期订货金额即可享有20%的退货政策。这意味着加盟商可以在商品的订货商实施更大的平衡调整。例如，历史同期订货500万元，售罄率80%则意味着销售了400万元的产品而产生了100万元的库存代价；即便今年的业绩预判不乐观，假如只销售360万元，那么加盟商完全可以有不超过562.5万元的订货即可，因为有20%的退货。

所以，562.5万元中有112.5万元是可以无条件退给森马的，加盟商销售360万元而付出90万元的库存代价，依然可以实现80%的售罄率；而如果加盟商订货控制在500～562.5万元之间，那么加盟商的售罄率就可以控制在80%以上甚至更高，库存的风险则直接转嫁到森马。

自信与危机

虚拟经营这种经营模式让森马实现了“小马拉大车”；最大化利用了资金，品牌的店铺数量得以实现快速增长；与时俱进的策略，让加盟商信心十足；前瞻性地布局儿童产业，带动业绩的全面增长……种种迹象可以显示出森马过河时坚定的信心。

但是，森马对“主款次主款”的订货附加实施了20%的退货策略，实行压缩SKU的宽度，加大SKU的深度，超过历史同期订货金额即可以退货20%的策略，依然还是鼓励“激情订货”的手段。

此种做法，有可能再一次为森马将来的库存危机埋下祸根。如果20%的退货真的如期出现，鉴于目前森马的终端店铺数量，可能又是几个亿的库存……森马会不会再次陷入危机四伏的状态呢？