王晓妍

摘 要：内控管理关系到医院长远稳定发展，同时也对构建和谐医患关系产生重要推动作用。为此，加强对内控管理的认识及研究力度，制定具有针对性的内控管理制度，提高内控管理人员的综合素质、个人能力，逐步实现医院财务管理的科学化、制度化，促进医院的可持续发展。与此同时，内控管理不仅要求对医院各项财务活动进行合理预算，也要充分考虑到医院内部责任及各个利益因素之间的对等关系。鉴于此，本文对现阶段医院内控管理中存在的问题及对策进行了分析探讨。

关键词：公立医院；内控管理；财务管理

一、公立医院内部控制的概念

医院的内部控制是医院为保证经营业务活动的有效进行和防范风险，保证医院资产的安全和完整性，防止、发现、纠正错误舞弊，保证会计资料的真实，合法，完整。促进医院实现管理目标而制定实施的政策和程序。从内部控制的概念中可以清楚的看出内部控制是一个面向医院全方位、全医院的过程，它的主要目标有五个：1.医院的经营活动有效进行和防范风险的发生；2.保护医院财产的完整和安全；3.防止医院各方面的漏洞，消除隐患，及时发现并阻止错误和舞弊的发生；4.保证财务报告和管理信息的真实可靠；5.遵循国家的有关法律法规最终使医院的计划目标得以实现。

二、公立医院内部控制的现状

1.没有对医院运营风险进行全面的评估

随着医改的不断深入，医院不仅面临来自国家、同类医疗机构等外部环境的压力，还面临着内部的财务风险、医疗风险等。但由于长期以来的管理习惯，医院对这些风险的并未有效的防范，往往出现问题才解决，缺乏事前控制。具体工作中，对于医保政策解读不准确，造成结算金额的损失；基础设施建设和购置大型医疗设备时，缺少进行可行性分析；“三重一大”往往留于形式，无预算控制；采购招标过程不规范；资产物资盘点手续未能及时进行等等。面对这些风险仅仅靠问题发生后，才想办法补救，是无法有效的预防和应对的。

2.缺少专业内控管理人才

随着医疗卫生体制的不断改革和完善，医院财务管理方向更加明确，但也对医院相关财务管理人员自身专业技能及综合素养提出了新的要求。内控管理往往涉及多种学科知识，如财务管理学、经营管理学及人力资源管理学等，但是很多医院内控岗位人员综合素质良莠不齐，给内控管理工作质量、效率带来一定影响。

3.缺乏内控监督管理体制

内部审计部门不仅是医院开展内部监督、评审的核心机构，也能够对公立医院内控制度的完善产生重要推动作用。现阶段，很多医院未设置内部审计部门，而是将审计工作交由财务部门集中管理。这种做法导致审计部门成为财务部门的附属机构，因此无法对医院内控执行效果做出科学、客观、准确的评价。

三、完善医院内控管理的有效策略

1.深化预算管理，建立完善的内控管理制度

目前，我国多数公立医院均实行全额管理，并在实际工作中执行“差额补助”、“超支不补”、“结余留用”等预算管理方法。为此，要加强财务预算管理，建立预算编排、执行制度。与此同时，分解预算管理目标，突出工作职责，使科室、部门能够真正落实内控制度。规章制度是财务工作顺利实施的基础性保证，为此应根据实际情况制定具有针对性的财务内控管理制度，进而使内控管理具有参考标准，并发挥约束、规范效果。明确内控管理岗位职责，并在此基础上定期开展财务核算活动，例如定期实施资产清查盘点工作，同时加大对财务会计的监督力度，保证账实相符。加强部门间的沟通，保证内控管理信息渠道流通，杜绝虚假财会信息。

2.构建健全的内控管理评价监督机制

建立内控管理评价监督机制是完善医院财务制度的根本途径，在一定程度上还能够及时发现财务管理工作中的漏洞和问题，便于进行纠正和调整。通过实时性的监督财务内控制度的实施状况，能够进一步了解制度效应的发挥，追查相关负责人的职责，制定有效的内控管理方案。在评价监督机制中要明确的列出财务审批的具体内容、时间，杜绝越权现象的发生，可以使社会公众和舆论也参与到监督过程中，实现评价监督主体的多元化，将最后的审批结果提交给上级财务管理人员，为医院财务管理决策的制定提供可靠的依据，提高医院内部控制的有效性。

3.进行全方位的风险测评

在日益激烈经济竞争的情况下，医院管理层应该提高风险意识，加强风险管理，努力提高风险管理水平。这对于保证医院平稳发展，提升医院的持久竞争力是有力的保障。在医院进行重大决策和购置大型医疗设备时应该由院领导班子集体讨论决定，与操作科室、设备科、财务科、审计科、经济管理科以及纪检科等有关科室进行科学论证组织计划实施的步骤，而后进行集体商议决策，多部门共同协作是医院的经营策略得到落实和实现利益的最大化，避免盲目投资。还应该根据医院的具体情况将经济活动和内部控制流程嵌入到医院信息系统中去，做到归口管理，是内部控制减少人为因素的影响使内部控制更科学、更准确。

4.梳理业务流程，明确关键环节

要制定行之有效的内部控制制度，首要环节就是要对医院的全部业务流程进行梳理，明确业务环节，系统的分析业务风险，确定风险控制点，制定相应的预案，明确责任人，在风险发生时能第一时间找到责任人解决问题。另外对内部各科室职能进行细化，实行授权审批、预算控制、不相容岗位分离、归口管理等措施，明确各科室职责。合理论证，小心设计，借助应用软件以实现对公立医院业务活动实时掌控，并尽可能降低人为因素的影响，从而提高内部控制的执行力，确保风险得以有效控制。

5.加强风险控制

对全员进行风险教育，明确医院的内外部环境，加强风险意识，使职工参与到风险的管理中来，及时发现，及时汇报，及时控制。对于医院的内外部风险评估，可以通过信息化技术手段，进行合理评估，并定期的对评估结果做出适当修正，以保证对风险作出全面客观评估。根据实际情况确定风险评估的周期，至少每年进行一次，外部环境、经济活动或管理事项等发生重大变化的，应及时对经济活动风险进行重估。

6.树立正确的内控意识，加强管理

随着《行政事业单位内部控制规范》的实施，医院应从根本上转变管理理念，把内控制度建设纳入到日常管理中，使其常态化，充分利用这一管理手段，为实现医院的长期发展战略服务。实施过程应有单位负责人带头，明确分工，各机构相互配合，划分责任义务，对于员工加强教育，必要时采取奖惩措施，树立内控制度权威。

结束语

建立完善的内控制度并不单纯的表现在当风险发生时及时解决，内控制度的有效实施，在于使控制过程前移，避免风险的发生。不仅要在问题发生时及时解决、修正，更要避免此类事件的再度发生。通过参照内控制度划分岗位职责，使内控管理与日常工作相结合，不在独立与外，从而提高各部门的工作效能。内控管理是掌控主线，围绕制度建设串联各个业务模块，通过流程再造将独立的业务部门进行串联，协同合作。内控制度建设不仅是引进新的管理手段，更是公立医院改革中的管理方法革新，通过它的建立，一定可以使公立医院的管理面貌焕然一新。（作者单位：海南医学院附属医院）

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