黄秀丽

[摘 要]在市场经济的浪潮中，传媒集团获得了长足发展。无论是集团本身业务的经营还是所涉足的行业领域，均呈现出一种扩张趋势。然而，在此过程中，传媒集团的财务管理却相对“滞后”，亟待改革。鉴于此，笔者立足于传媒集团，以多年的财务工作经验为基础，试对传媒集团财务管理展开论述，希望有助于我国传媒集团的发展。

[关键词]传媒集团；财务管理；有效性；EVA

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.44.134

1 传媒集团财务管理概述

在传媒集团的发展与运营中，离不开有效的财务管理。财务管理是集偿债能力、赢利能力、营运能力于一身的高度整合，并最终影响传媒集团的市场竞争力。因此，提高传媒集团的财务管理能力极为重要。

2 传媒集团财务管理的特点

传媒集团财务管理是一种以产权关系为基础的集团财务管理体制，“一元化”是财务管理的核心。集团子公司是具有独立经营能力的“独立”的利益主体。再者，资金运动是财务管理的重点。

3 传媒集团财务管理的有效性分析

3.1 传媒集团预算管理能力不足

目前，我国的传媒集团“重经营、轻管理”现象较为严重。再加之传媒集团多具有政府色彩与国有属性，在长久的传统模式影响下，我国的传媒集团较多不具有有效预算。即使有些传媒集团编制了预算计划，但却“流于形式”，或不完整、不全面。而且在实际执行中缺乏有效的执行力。

3.2 传媒集团财务人员素质有待提高

我国传媒集团由于受传统模式的影响，在财务管理观念方面较为“落后”，人员彼此间的竞争压力也相对较小，学习新制度、新法规的主动性较低。

3.3 传媒集团管理者及财务等相关人员的财务管理理念有待提升

目前，我国《企业会计准则》和《企业内部控制基本规范》等都拥有较大变化，而《税法》也实施了“营改增”。随着这些准则与制度的不断颁布与变革，传媒集团置身于一个全新的财务管理环境之中。但是，纵使外部环境“千变万化”，集团本身却由于长期受旧财务制度的影响以及传统惯性思维模式的桎梏，导致传媒集团的财务管理依然停留于会计核算的层面，而且核算方法不够“新颖”，对新准则与新制度的应用相对欠缺。这些现状无一不是因为传媒集团管理者及财务等相关人员对财务管理的认识不足所导致。

3.4 传媒集团外派财务负责人的管理方式有待改进

目前，我国很多传媒集团都已成立了子公司，并于经营中越发意识到财务管理工作的重要性和财务总监的关键作用。也正因为此，我国很多传媒集团多是采取向子公司外派财务负责人的管理方式。然而，由于传媒集团涉足行业和领域众多，导致子公司的经营品种、经营方式等可能与总公司存在较大差异。由此导致外派的财务负责人可能并不熟悉子公司的整体经营和财务状态，难以从财务视角进行有针对性的管理。再者，有些传媒集团对外派财务负责人的考核与任免均在下属子公司，容易导致财务负责人与子公司总经理“同流合污”。

4 现阶段我国传媒集团应如何加强财务管理能力

4.1 我国传媒集团应开展预算管理工作

财务管理是传媒集团发展与运营的关键，而预算管理又是财务管理的重中之重。我国传媒集团应基于集团的财务总目标，在集团总部以及各下属子公司积极开展预算管理工作，并基于集团的总战略目标制定预算管理目标。传媒集团在预算编制中，应将集团的全部业务考虑在内，并设定具体的预算指标，对各业务活动的经营效果进行测算，确保整个集团具备充足的资金流，并进一步促使传媒集团从“粗放型”向“集约型”转变。笔者认为，我国传媒集团预算管理工作应着重需做好以下工作：首先，集团财务人员在编制预算时的态度要认真、编制要严格、全面，不仅涉及各部门工作，还包含集团的各项业务；其次，预算一旦编制完成通过审核，在实际执行中便不得随意变更，以保证预算计划的一致性。倘若有特殊情况需要调整预算，则应依照相关程序予以审批；再次，对预算的实际执行情况要注意实时分析，及时查找预算与实际执行之间的差异和原因，并提出改善建议；最后，预算完成之后要做汇总分析，为下一会计期间的财务决算提供依据。

4.2 传媒集团应将企业价值最大化作为财务管理目标

财务管理目标能够影响集团整个财务管理工作的效果，并能够决定传媒集团财务管理的方向。我国传媒集团若要全面提高财务管理能力，还需建立准确的财务管理目标。现阶段，企业价值最大化是一种符合我国市场经济和传媒集团发展的财务要求。因此，笔者建议我国传媒集团应以此为财务管理目标，积极组织集团内部财务活动，妥善处理财务关系。与此同时，笔者还建议我国的传媒集团应积极摆脱原有体制的束缚，贴近市场，遵循市场化经济规律，为获取最大的企业价值而统筹财务管理活动。同时，我国的传媒集团也可以辅之“经济价值（EVA）”等指标，综合运用财务管理目标。

4.3 积极提高传媒集团财务工作者的工作能力和个人素养，转变相关人员的财务管理理念

前文已述，目前我国传媒集团由于受传统经营模式的影响，无论是总部还是各下属子公司，人员彼此间的竞争压力较小，学习主动性也较差，个人素养与工作能力都不足。与此同时，传媒集团的财务管理依然停留于会计核算的层面，相关人员对财务管理的认识还较窄。对此，笔者建议，传媒集团应积极提高财务工作者的工作能力和个人素养，转变相关人员的财务管理理念。可以通过开展业务培训的方式，组织财务等人员积极学习国家新出台的各项准则和制度，学习集团自身的内部控制规范等相关文件。同时，借助手机报、微信财务公众号等媒介，学习新知识和业务技巧。总之，通过业务知识的学习，了解集团的运营方式和赢利模式，不断提高工作能力和个人业务素养，从而在财务管理工作中做到“灵活应对”。

4.4 传媒集团应注重借鉴内控机制，健全财务管理

目前，无论何种类型与规模的企业，都将内部控制作为加强内部管理的主要方式。而有效的内控机制不仅能规范企业的各项业务流程，而且能提高企业的内部管理和财务管理能力，促进企业的长足发展。因此，笔者建议我国传媒集团在财务管理的过程中，应注重借鉴内控机制。具体而言，我国传媒集团可以根据财政部、审计署等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》，立足于自身的特点和经营方式，建立专属于自身的内部控制机制。通过有效的内部控制规范财务管理。此外，目前，我国传媒集团正处于改革的攻坚时期，在该阶段运用内控机制加强财务管理能力极为重要。

4.5 传媒集团应合理管理外派财务负责人

前文已述，目前我国很多传媒集团多是采取向子公司外派财务负责人的管理方式。鉴于此，笔者建议我国传媒集团应“合理”管理外派财务负责人。外派财务负责人在参与下属子公司经营管理的同时，要积极执行集团财务管理制度，对子公司的各项经济事项予以监督。发现违规现象要及时阻止并报告给集团本部。此外，笔者建议传媒集团可以由集团本部对外派财务负责人发放薪酬和决定任免，以此杜绝财务负责人与下属子公司经营者“同流合污”。

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