徐剑华 上海海事大学城市现代物流 规化研究所 原所长、教授

年年岁岁花相似，岁岁年年人不同。

这是一个古老的话题：班轮行业置身于同样的国际大环境，为什么赚钱的公司年年赚？赔钱的公司年年赔？

记忆中，某家著名班轮公司在全球经济危机之后曾出重金聘请智库大鳄麦肯锡编制企业发展战略，按理应该成竹在胸，从容应对，业绩斐然，但近几年仍然逃不脱严重亏损的处境，甚至旗下上市公司一度濒临退市边缘。

英国《国际集装箱化》杂志2014年第12期刊登对长荣集团副董事长兼长荣海运董事长谢志坚（Bronson Hsieh）的访谈中说：“同大多数其他的行业领导者一样，谢志坚仍然感到好奇的是，在许多班轮公司巨头继续宣告亏损的时候，马士基航运为何能够交出一份如此强大的盈利业绩。谢志坚说：‘为了制订我们自己的战略规划，我们正在努力分析和评估马士基为何能如此成功。’”

那么，笔者仅以能够获得的有限公开资料，以局外人的身份来点评班轮业巨头们的成败得失，是否会被讥为“不自量力”？

比如，以马士基为例，它所采取的订造大船、组建超级联盟、减速航行、优化航线、加强运力管理、控制成本和推行“天天马士基”服务项目等等措施，其他承运人也大多采用了，不可能全是“东施效颦”，但为什么很大一部分是“南橘北枳”。植根于各公司的管理结构、企业文化、员工素质、决策程序、例外管理、危机处置等等管理因素，往往是失之毫厘谬以千里，成为“复制失效”的原因。更重要的是，这些深层次的因素远非局外人所能获悉。因此，要研究班轮公司盈亏的真实原因，恐怕非有咨询公司的强大团队难以胜任。

15家班轮公司五年累计总共亏损88.4亿美元

据报道，荷兰咨询兼研究机构Dynamar日前发布报告称，2009至2013年，全球25大班轮公司净亏损26亿美元，营业利润率为1.6%。承运人在2010年取得了难得的盈利，当时货量在衰退后反弹，又正赶上运力紧张，但这唯一一年的盈利仅仅弥补了2009年的亏损，2011、2012和2013年，行业整体总量亏损。

笔者没有找到Dynamar报告中描述的是哪25家公司，更不知道每家公司的利润与亏损情况，所以只能从《美国托运人》(American Shipper)杂 志2014年7月 发 布 的2009 ～2013年已公布财务业绩的15家班轮公司的数据进行分析（表1）。显然，未列入表内的全球承运人包括地中海航运、达飞轮船、汉堡南美和阿拉伯联合航运（UASC）四家。

Dynamar的报告称，2009至2013年期间，马士基航运有3年盈利。法国达飞轮船、赫伯罗特和东方海外三家班轮公司在5年中的4年取得了营业利润。除达飞未列入《美国托运人》的15家公司以外，两份报告所列出的其他公司业绩相吻合。此外，从《美国托运人》的数据可知，这15家公司在2010年全部盈利。另外还有川崎汽船和中海集运两家公司在5年中的2年（2010、2012年）取得了营业利润。

表1 承运人2009～2013年运营利润（亏损）（亿美元）

从表1可知，15家公司在这5年内总共累计亏损88.4亿美元。以15家公司在全球经济危机之后的5年数据进行分析，其公正性和客观性就比较容易令人信服。比如，一家航运公司为了让股东们满意，可能会通过变卖资产的方式使得某一年的年度财务报表变得比较靓丽。但是，这一年的靓丽并不能说明什么，因为靠变卖资产获得现金流的方式是不可持续的。

为了消除公司的运力规模对盈利水平的影响，以各家公司平均单位运量的利润（亏损）来反映其盈利能力是有意义的。由于资料获得性的限制，我们只能找到表1列出的15家承运人中的12家（三家日本公司未公布运量）2012 ～2013年平均每TEU运量的运营利润，发现其中表现最好的仍然是马士基（60.58美元/TEU）、东方海外（27.21美元/TEU）、赫伯罗特（11.72美元/TEU）和长荣（-15.76美元/TEU）这四家公司。亏损最严重的是以星（-80.59美元/TEU）和南美航运（平均每运1 TEU要亏损109.65美元）。

航运公司在私人手中发展更兴旺

看起来，航运公司在私人手中发展更加兴旺。按照船队运力排名，集装箱航运公司五大巨头中，除赫伯罗特以外，马士基、地中海航运、达飞轮船和长荣海运四家正好都是由强大的家庭或个人控制。

按照五年累计财务业绩排名，表1列出的15家公司中的前四名，除赫伯罗特以外，马士基、东方海外和长荣海运三家，虽然表面上建立了现代企业制度，都是合规的股份制企业，甚至是公开上市的公司，但是实质上都由强大的家庭或个人控制。

第二大集装箱承运人地中海航运作为家族企业不公布业绩。第三大集装箱承运人法国达飞轮船虽然是一家家族企业，但也公布了财务业绩。根据能够得到的资料，达飞轮船2013年经营状况良好，净利润有4.08亿美元，当年业绩仅次于马士基航运。

也许，在动荡的集装箱运输贸易中，家族企业的主要优势表现在更快的决策过程，个人承诺和自由地进行长远思考，排除了外部投资者的短期需求。另一项优势是，相对于实际出资人缺位的所谓“全民所有制”企业来说，私人老板对财务的掌控十分严密（也就是通常被讥为“抠门”），不但不可能在其眼皮底下喂肥像徐某杰、茅某家之类“端碗砸锅”的“硕鼠”，甚至像1200万天价吊灯这样的浪费丑闻都不可能出现。

但家族企业也有一个潜在的不利因素，那就是家族掌舵人不愿意放手。以马士基为例，已不担任任何职务、仅被尊为船东的马士基·麦克-金尼·穆勒晚年继续在办公室定期露面，并在他父亲创建的公司保留了巨大影响力，直到他于2012年以98岁高龄去世。虽然传统的企业结构早已在马士基集团设立，并已成为世界最大的股份制航运公司，但是它仍在家族控制之下。直到今天，穆勒家族仍保留多数股权。

总部设在日内瓦的地中海航运的创始人，现年七十多岁的詹路易吉·阿本德，最近任命他的儿子迭戈为集团的总裁兼首席执行官，而其本人则担任集团执行董事长的新角色，并继续监督集团所有相关活动。

在离此不远的马赛，达飞海运集团还有另一场改朝换代，公司的创始人兼集团主席雅克·萨德在2014年早些时候，确认任命他的儿子鲁道夫为集团副董事长，“到合适的时候”将成为他的接班人。

类似的情形在董氏家族控制的东方海外和张荣发控制的长荣海运同样能够看到。

下面对家族企业长荣海运、混合所有制企业赫伯罗特和国营企业美国总统轮船五年盈亏的因果关系分别进行解读。

长荣海运：与时俱进加入联盟造大船

经济危机爆发以前，长荣集团董事长张荣发专门到欧洲去劝说几家班轮公司的掌门人别造大船。

多年来，长荣的船舶容量一直局限于L级系列船的8500TEU，目前长荣的在役船舶已有13800 TEU容量，另有10艘14000TUE船舶在建。2014年12月22日，长荣海运宣布将长期租入即将开建的6艘18000TEU船。值得注意的是，所有这些将通过租船契约而不是直接的所有权获得。

对于长荣不得不做出的加入联盟的决定，对于一个以独立性为荣，避免紧密伙伴关系的航运公司而言并不容易。2014年，长荣终于加入中远集运、川崎汽船、阳明海运、韩进海运组成的CKYH联盟，从而成为CKYHE联盟的正式成员。

因此，长荣现在是CKYHE联盟五家成员公司中唯一投资18000TUE级船的公司，其他成员的船队中最大的是14000TEU船。与此同时，CKYHE联盟也成为全球四大联盟中最后一个投资18000TUE级船的联盟。

曾经作为最大航运公司称霸一时的长荣，终于接受了这个现实：如果没有大型船舶的规模经济，即使是长荣这样的巨头也将无法在集装箱航运的残酷竞争环境中生存下来。

那么是什么让长荣，这个集装箱航运界的先行者和行业特立独行者，在这样的关键问题上不得不改变以往的立场而接受现实？谢志坚说，是油价。

随着燃油价格飙升至超过720美元/吨，长荣看到，在单位舱位成本方面，它再也不能与其他全球重量级对手竞争了。谢志坚说：“我们逐渐意识到，配置了新设计主机的更大型的船只将提供更高的燃油效率，由此将降低单位成本。在燃油价格如此高昂时这一点非常重要。” 也就是说，要想满足客户需求和在单位舱位成本方面提高竞争力，更大的船只是必然选择。

尽管集装箱航运公司巨头的排名并不是重要的 事 情， 然 而，在20世纪90年代曾经位居世界第一的长荣，仍然看到了它的地位节节下挫。在12月初，赫伯罗特航运和南美邮船合并完成后，长荣已经跌落到第五位。这反映了欧洲四巨头大力推行大型船舶订船项目的累累硕果，至少现在是这样。

长荣集团旗下的长荣航空已成为星空联盟的成员，所以张荣发习惯了伙伴关系的想法。长荣过去习惯于通过双边船舶共享协议（VSA）进行一对一的合作，现在决定尝试使用联盟的力量来降低成本，并加强对所有客户的服务覆盖范围，无论是货主还是乘客。

那么，长荣为什么选择CKYHE联盟，而不是G6或O3联盟呢？这恐怕是因为这个联盟的两家成员公司有历史渊源。一是中远集运，大约在15年前，长荣开始在南美—南非贸易中与中远开辟联合航线，因此早已熟悉这家中国航运公司。二是阳明海运，由于同是台湾承运商，相互合作较多，企业文化也十分接近。

当然，在CKYHE联盟内部，五大巨头要想达成共识非常不容易。但是，随着全球集装箱航运业发展成为四大超级联盟，任何试图保持独立的承运人会发现业务运营会很艰难。所有班轮公司都认识到这样的现实，你不得不牺牲自己的企业文化的一部分，因为由此获得的收益远比牺牲有价值。

在一件事上，马士基和长荣是一致的，这就是减速航行。无论是谢志坚还是马士基航运首席执行官施索仁，都主张以减速航行有效地吸收大量的过剩运力。他们都已分别警告过加速的危险，尽管现在燃油价格已大跌。这至少可以释放出一些多余的封存船只回到市场，虽然还是冒着回归到运力严重过剩的风险。

由于关于全球船队运力增长和运量增长的预测数字相差不太大，所以，如果全球承运商都对航速和容量管理加以自律，那么，东西向主贸易航线上运价提升的前景就不会太遥远。

作为亚洲最大的承运人，长荣承诺在确保船舶运力供应不至失控方面发挥其作用。尽管为了跟上全球竞争对手的步伐，长荣现在有一份庞大的新船订单，但是随着新船的交付，同时它也将报废一批旧的吨位，特别是需要拆除大量20多岁船龄的船只。

谢志坚说，这是因为整个行业的首要目标，应该是互相沟通运力需求量和供给量，防止近几年来运力供求极端波动状况的重演。

赫伯罗特：适合自己的鞋子才是最好的

马云说，任何商业模式都是不完美的，没有所谓真正正确的模式。适合自己的鞋子才是最好的鞋子。

在业绩领先的六家班轮公司（含地中海航运和达飞轮船）中，除赫伯罗特以外，其余五家都是事实上的家族企业，尽管有的穿上了“股份制”企业的外衣。因此，从所有制来说，公私混合所有制的赫伯罗特可能是这六家公司中的一朵“奇葩”。

2008年，赫伯罗特航运公司作为德国首屈一指的民族品牌，迫于股东的压力（其中包括挪威船东John Fredriksen集团），被母公司途易（TUI）集团挂牌出售。新加坡的东方海皇轮船公司（NOL）提供了一个有约束力的报盘价。据报道，当时赫伯罗特的市场价值在30亿欧元到35亿欧元（41亿美元至48亿美元）之间。

随后，由德国当地企业家、亿万富商克劳斯·迈克尔·库恩的公司和德国汉堡市政府旗下的德国社会资产和企业资产管理财团联合出手，鼎力相救，才使得赫伯罗特没有流落到外资企业手中，东方海皇最终被迫放弃收购。就在当年10月，全球航运市场开始恶化。

2014年赫伯罗特并购智利南美航运公司之后，后者成为赫伯罗特的主要股东，持有34%的股份。那些2008年驰援的公营和私营的财团则减持了股份。汉堡市的公营财团拥有的股份从此前的37%降至23%左右；库恩的股份从28.2%减少至20.8%；途易集团的股份从22%减少至14%。但是，赫伯罗特的最终目标是首次公开募股（IPO）。

赫伯罗特已经在讨论启动首次公开募股，将少数股权出售给公众，这将允许现有股东进一步降低持股份额，但是估计他们不会有再次减持股份的意愿。不管怎么说，这个在最大的航运公司群体里独特的所有制结构可能在不久的将来发生变化，但绝对不会是家族控股。

赫伯罗特认为，私人控股公司可能会因为治理和透明度问题而难以飞跃。而公众持股的上市公司则处在一个持续的聚焦之下而且经常被迫进行短期的思考。权衡利弊，赫伯罗特选择了最适合自己的所有制模式。

在航运市场布局方面，赫伯罗特也选择了同其他全球承运人巨头迥然相异的地域布局组合。

事实上，赫伯罗特不是在各主要市场上平均投放资源，在跨大西洋航线上，它的市场份额高达24%，仅次于地中海航运（34%）。而它在亚欧和跨太平洋航线上的市场份额分别只有4%和7%。

赫伯罗特业务区域的划分也与众不同。并购之后，赫伯罗特公司的业务分为基本相等的三块，即亚欧市场、大西洋沿岸贸易和太平洋沿岸贸易，由此这个公司自称拥有整个行业中最好的分散化资产组合。例如，它把美洲分为两个市场，即把墨西哥以南的南美洲和中美洲同墨西哥、美国和加拿大区分开来。这将便于赫伯罗特公司更着重于南美，并在那里创造开发新的贸易路线的可能性。依托南美航运在拉丁美洲市场的强大势力，并购后整合的公司立足于这片区域是很有前景的。

虽然，截至1月14日，赫伯罗特在役船舶的平均船只容量(5282 TEU)规模比马士基的(4849TEU)大，但是2014年7月份刚上任的新任首席执行官罗尔夫·哈宾·詹森认为那几乎没有任何意义。一个更为有意义的数据是，赫伯罗特在跨太平洋航线、波罗的海航线和亚洲区域内航线的平均船只容量都高于大多数航运公司，因而拥有更强大的竞争力。

美国总统轮船：走下神坛的昔日标杆公司

在20世纪80年代至90年代初期，许多全球承运商将富有创新精神的美国总统轮船公司（APL）奉为业界的标杆，但现在，再也不会了。

美国总统轮船公司在1997年被新加坡国有企业东方海皇航运收购后，就成为了东方海皇旗下的集装箱航运公司，它创造了83%的集团收入。

在全球经济危机以前，美国总统轮船还常被作为航运业最赚钱的船公司之一加以引述。然而，在经济衰退和运力过剩对航运业的双重压制下，自2011年以来，APL一直处于利润流失状态，再未实现过盈利。2010年，美国总统轮船还是全球第四大集装箱航运公司，但是今天，运力排名已跌到世界第10位。从表1可知， APL五年累计盈亏额在15家公司中排名第12位，略好于以星、已被兼并的南美航运以及中远集运。APL的单位运量盈亏在12家公司中排名第8位，每运1箱货亏损40.31美元。

母公司东方海皇集团高层在过去的十年有很大的变动。伍逸松（Ng Yat Chung）原先是新加坡武装部队总参谋长，在2011年10月，接替云杜斯（Ron Widdows），成为海皇的总裁兼首席执行官。

伍逸松掌控APL以来，公司变卖了许多资产，比如，舍弃了北美地区大约95%的底盘；关停了西雅图和奥克兰的两个码头，并从原先的高固定成本的经营方式转换到一个变动成本经营方式的第三方码头；还关停了一些内陆集装箱堆场。

东方海皇2013年的利润大部分来源于出售资产或货币汇率收益，而不是航运业务。2013年，NOL亏损额减少81%，至7600万美元，情势似有好转，但其中包含着NOL变卖总部大楼而获得的一次性收益2亿美元。

笔者感觉，对照前面所述赫伯罗特的经验，APL在运力配置方面似乎还有待于改善。以2012年的数据为例，跨太平洋航线以28.3%的运量占比，贡献了41.6%的收入；而亚洲区域内与中东航线却以43.5%的运量占比，仅贡献了27.0%的收入。相对来说，南美航线（以7.0%的运量占比，贡献了9.8%的收入）和亚欧航线（以15.6%的运量占比，贡献了15.4%的收入）则比较合理。

尽管对于高层人事变动的背景，外人无权置喙，但是中外通例，对于国企高管的任命常常会有出人意表的案例，比如球坛名将去搞互联网技术以致败光20亿。任命总参谋长掌管一个需要资深从业背景的国际航运巨头企业同样会给人一种奇怪的感觉。国营企业的掌门人对于巨亏，似乎也不乏委屈：“只要党中央、国务院理解我就足够了。”言下之意是：我是奉命行事，亏损责任不在我。对于亏损，总是表示是行业所致，与管理者关系不大。但除了客观原因，也不乏战略失策。否则，为什么其他航运公司能够盈利，或者即使亏损也没有严重到“亏损王”的地步呢？

纽约咨询公司艾睿铂（AlixPartners）的海事行政主管克利斯腾森（Esben Christensen）说：在某些情况下，集装箱航运公司能够避免违约或合并，是因为政府的介入，或者因为成为没有流动性问题的更加多元化的公司的一部分。

虽然他们事实上已经亏损，但他们背后的政府或母公司拥有十分雄厚的资金来承担这些亏损。也就是说，如果目前这种经济形势继续保持下去，那么其中的一些利益相关者和股东将会在某些业务中做出一些艰难的决定。到那时，他们必须做出艰难的决策，要么继续“输血”，将资金投放到这些公司的集装箱业务中，要么另觅他处进行投资。

许多公司正在做着与多元化经营相反的事。那些公司重新将重点放在核心业务倍增上，并且卖掉资产，如集装箱拖车、货运分公司和码头。他们这样做很难说是否因为行业的状况不佳而强加于他们的。一些集装箱航运公司卖掉一部分码头股份是因为他们需要资金，或者想要归还债务。而码头是一种对于投资者而言非常具有吸引力的资产类别。