邵立新　刘静

（1.贵州建工集团有限公司贵州贵阳　550000　2.贵州建工集团四公司贵州贵阳　550000）

项目成本管控在省外市场拓展中的心得

邵立新1刘静2

（1.贵州建工集团有限公司贵州贵阳5500002.贵州建工集团四公司贵州贵阳550000）

在全国基建疲软的背景下，尽管建筑市场总体规模受到一些冲击，但是，贵州建工集团面临着在新形势下拓展市场、寻求生存发展之路，寻找新的经济增长点，转变战略，拓展市场，谋求发展，坚持“走出去”战略。2008年上半年开始，贵州建工集团不满足于固守一地的发展模式，开始大规模“走出去”，并且坚持本地、省外、国外市场的拓展。近七年来，更多的建筑企业来到了贵州，而贵州“走出去”的建筑企业，还停留在企业因自身发展“走出去”摸索站稳的阶段，缺少相应的指导和强力的支持，“走出去”仍面临诸多障碍。

目前贵州建工集团省外市场正逐步形成以四川、重庆为主的西南市场，以广东、海南为主的华南市场，和以上海、浙江、安徽为正在成长的华东市场。经过近七年的艰苦奋斗，贵州建工集团截止2014年底，在国内区域内形成以西南为龙头，华南、华东为联动的区域格局，工程项目还遍布东北、华北、西北等地。据不完全统计全集团省外市场承接工程任务从2009年35.06亿元，到2013年突破100亿元，2014年达到150亿元；产值完成2009年16.45亿元，到2014年近100亿元；近年承接任务和完成产值都呈现上升态势，为企业带来一定经济效益。同时，我们也看到在“走出去”中，也存在这样那样的问题，但对成本的分析与控制却是我们企业“走出去”站住脚的基础，是着力提升企业的可持续发展能力的基石，作为贵州建工集团省外片区的一名建造师，我深感项目成本管控的好坏，是企业降低风险的重要环节，我在省外项目成本管控上有以下心得。

1　经营理念、管理方式要适应市场经济发展的要求

面对日趋激烈的建筑市场竞争，加之地方保护在一定程度上的存在，一些地区让拓展省外市场的建筑企业“知难而退”；没有当地完成的业绩，获得的奖项，企业在综合评标的项目中难于中标，从而转战有效最低价标或垫资的开发项目、BT、EPC、PPP等项目，去寻找机会。不考虑资金撬动市场的前提下，有效最低价标是撬动市场的有效钥匙；然而，中标价格偏低，加大了项目成本的管理难度，增加了企业的经营风险；针对此种情况，项目经理应积极主动地去适应市场，分析市场风险，通过更新观念、管理创新去创造效益，不盲目承揽的低价工程，而应做好事前分析，在成本可控，能通过二次经营创效益上下功夫的项目。

2　做好管理层同作业层的两级分离

企业区域管理层主要抓责任落实。管理层责任人目标明确，减少责任相互推委，不能管彻底的局面，提高劳动效率。充分体现责、权、利，制定奖罚制度，对工程项目盈亏有奖罚，出现成本亏损不仅是项目经理部要承担相应责任，企业区域管理层也要承担一定的经济责任，使企业对项目管理行之有效，使成本具有真实性和时效性。

项目作业层做好成本核算，成本费用的分摊。在项目成本核算中，项目部不仅把发生在该项目的直接成本作为成本核算和控制的对象，还应把该工程项目的前期开发成本、投标费用等考虑进去，充分反应项目成本真实性及企业对项目的考核。项目成本应包括：项目前期市调查预测和投标费用，工程直接成本，间接成本，质量成本，安全成本，工期成本，保修成本等。项目部还应建立绩效考核和风险抵押金制度，将项目部作业层人员的收入与项目的最终经济效益挂钩，加大成本控制的绩效奖罚力度。

3　提升成本控制水平，提高控制效果

项目成本控制范围指从项目开工到项目竣工，而工程项目成本的内涵不仅仅是项目实施过程中的成本，还应包括项目的前期市场调查、项目信息的跟踪和投标的成本，以及质量保修成本等，从而实现成本目标的控制。成本控制是成本目标能否实现的关键环节，因此，在施工过程中，项目成本能否降低，项目部能否获得经济效益，得失在此一举。控制项目成本时，要抓住以施工预算为基础的计划成本，不断地将项目预算成本与实际成本进行比较分析，并控制在预算成本之内；同时注意，建筑业信息技术的进步与发展。由于影响项目成本的因素很多，在不同的情况下，采取不同的控制方法，将会产生不同的效果；以及建筑信息模型BIM技术在虚拟建造，工程量计算，碰撞检查，资源计划及基础数据等方面做好项目协同管理，提供项目深化的成本控制具有现实意义的发展方向。

4　完善项目管理机制，健全项目成本管理

选配备好项目班子，选准会经营管理、懂生产技术、讲诚信的项目经理，是搞好项目成本管理的可靠保证。在施工过程中，及时做好资料收集，做出多种施工方案，进行经济比较，然后确定有利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案；加强对工程项目施工过程中的成本控制，做好成本控制的动态管理，做好时间成本的动态控制。在竣工验收阶段，注意经济、技术、资料的处理，缩短验收时间，提高交付使用效率。以及明确项目的管理组织有利于对项目成本的职能分工，保证对项目成本的控制。同时，作为项目经理部的其他项目人员，既要有专业知识、各负其责，还要具备其他相关专业知识，具有团结协作、敬业、责任心，都是健全项目成本管理的关键。

5　确定计划成本，做好材料成本控制

工程项目中标后，以审定的施工图预算为依据，确立预算成本。分解预算成本，其中有直接成本的人工费、材料费、机械使用费，其他直接费、间接成本的施工管理费。计划成本的确定即以预算成本为基础，考虑各个项目的可能支出。在确定分解的材料费成本时，可根据预算材料费减去材料计划降低额的计算分价差和量差两方面进行，价差是根据材料预算价和市场采购价的差额计算综合材料采购降低率，然后乘以预算材料费即可；量差是根据以往的经验、采用的工艺方法先推算出可节约的重要材料用量比例，再乘以主要材料用量，便可计算出材料量差的计划降低额。材料成本的控制是降低成本的关键，故控制材料消耗，同大体量的集中采购，及材料价下行期采购是降低成本的主要措施。

6　施工进度计划的优化，是降低成本的又一手段

施工进度计划的优化，是提高经济效益的手段之一，在项目施工中，采用不同的施工组织方案，工程成本会不相同。施工工期、资源投入量与成本消耗量，是三个相互联系又相互制约的因素。一般说来，直接费用低的计划方案，工期比较长；为了缩短工期，需要采用效率更高的施工机械或施工工艺，直接费用往往就要增加；如果不改变效率，就需要投入更多的人力和物力，增加资源的使用强度，那就势必要扩大现场的临时设施和附属企业的生产规模，增加一次性费用的投入，其结果也要导致直接费用的增加。项目施工进度计划的优化，就是通过合理的改变工序之间的逻辑关系，充分利用关键工序的时差，科学地调整工期与资源消耗使之最小，不断地改善初始的计划，在一定约束条件之下，求优化的项目进度计划。寻求成本最低的计划方案，是施工进度计划优化的重要内容。通常项目经理部应优先采用那些增加费用不多而缩短工期效果显著的方法。

7　加强工程竣工后的验收和结算工作

竣工验收是竣工结算的基础，只有完成了工程的验收，竣工结算才是一个完整的结算，建设单位才会拨付工程款。因此，工程完工后应尽快编制工程竣工文档，履行验收手续，也是成本控制的重要内容。工程结算是考核经济效益的重要指标，也是检验项目成本过程控制的标准，工程竣工后应尽快结算，与建设单位办理结算手续，收回工程款，这样有利于偿还债务，也有利于资金的回笼，减低内部运营成本，从而避免经营风险，获得相应利润，达到良好的经济效益，这才是我们搞项目成本过程控制的目的。

贵州建工集团通过“走出去”战略，学到了省外施工企业的先进科学高效的管理经验，培养和锻炼了施工管理的复合型人才，也引进部分急需专业人才，提高了企业的管理水平，营销和推广了贵州建工的品牌，为集团的资质提升和覆盖起到了推动作用，通过省外大型和高难度等项目的施工，在新技术、新材料运用、工法、专利等方面取得长足进步。

F275.3

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1673-0038（2015）26-0233-02

2015-6-12

邵立新（1967-），男，汉族，江苏徐州人，高级工程师，本科，主要从事施工管理方面的工作。