文｜刘春雄

颠覆与突变的时代

文｜刘春雄

创新往往来自边缘和边界，来自自己打败自己的觉悟。

如何定义现在所处的经营时代？很多问题取决于这个判断。从结果看，大象级的企业纷纷倒下，如柯达、摩托罗拉、诺基亚等；或者陷入与过去巨大反差的经营状况，如微软、英特尔、惠普、宝洁、索尼及日本家电企业。同时，一些创业小企业快速崛起，蚂蚁迅速成长为大象，如小米，如中国IT业的BAT。

大象级的企业做错了什么？它们甚至比以前更优秀，但它们没有认识到所处的时代变了。

时代变了，那么一切都得变！这是一个抬头看路比埋头拉车更关键的时代。

大约150年前，作家凡尔纳在《海底两万里》里作出大量不可思议的惊人预言，后来基本上都实现了，但花了很长时间。现在，就连最大胆的预言家都不敢轻易做出预言，因为现实比预言来得更快。真的是没有做不到，只有想不到。

这是一个技术颠覆和迭代的时代，一个行业突变的时代。一切变化太突然，甚至来不及反应。等到反应过来，可能已经晚了。或许再过一段时间，现在的世界500强的多数企业，都会成为商业历史上的遗迹。

技术与行业

要理解目前所处的时代，必须掌握两个关键词：一是技术颠覆或迭代；二是行业突变。

新时代的形成，有下列技术和环境背景：

第一，颠覆性技术或迭代技术的反复出现

在颠覆性技术出现前，行业有技术壁垒，依靠者有优势。比如，在光学相机时代，要在技术上超越柯达是极其困难，甚至是不可能的。再如，特斯拉的出现，回避了汽车行业的技术壁垒。如果谷歌的无人驾驶汽车出现，可能再次颠覆汽车行业的技术壁垒。

苹果公司每进入一个行业，都会对这个行业进行颠覆。比如，苹果公司的CEO库克说，电视行业已经落后了40年。确实，电视行业虽然有技术进步，但一直没有颠覆性的技术。如果苹果进入电视行业，可能让电视行业积累的所有技术失效。

IT行业绝对是一个快速颠覆的行业，以前所指的IT行业，领域很小。现在，IT行业在与越来越多的行业接轨，或者其他行业被IT行业所改变。

最近，一篇《手机什么时候消失》在网上流行。IT技术不断进行颠覆与反颠覆。数码照机颠覆了胶片成像技术，平面触屏手机颠覆了诺基亚的键盘式输入，到微信逐渐代表了OTT业务对手机移动通讯的部分替代，到移动智能终端设备对PC端业务的部分替代。

IT技术对社会的改变，完全可以与前三次工业革命相媲美。用IT界人士的说法：只有想不到，没有做不到。谷歌的“X实验室”，正在逐步把人类的梦想变成现实。

第二，PE、VC、众筹和IPO的出现，直接跨越资金原始积累

可以说，没有PE和VC，就没有硅谷。硅谷是技术与金融的完美结合。

企业的发展，从资源来源讲有原始积累和资本聚集两种方式。原始积累就是滚动发展，经济学家讲，利润是未来的成本。这就是资本原始积累。

资本聚集就是外来资本支持企业快速发展。在传统行业，资本聚集的前提条件是盈利能力。

硅谷则更进一步，PE、VC和众筹的出现，根本不需要盈利能力，只要有一个好故事，就有人愿意投资。过去，创业至少需要种子，现在连种子也不需要了。由于金融的参与，蚂蚁变大象不再是奇迹。

格力的发展，用了20多年，走的是原始积累的路子。小米用了几年时间，就敢与格力“打赌”，走的是技术与金融结合的路子。

第三，网络和现代技术所创造的新生活方式

10年前，迷恋电视的学生会遭到家长的呵斥。现在，这种现象已经很少，取而代之的是手机刷屏。不是有人说：世界上最远的距离是我在你身边，你却在玩手机。

一个产品可能是产品，一系列产品形成了新的生活方式。年轻的一代，就生活在网络化的生活方式里。

新的生活方式会产生新的需求。所以，那些即使与IT无关的行业，同样会受到IT的影响。比如，宝洁最近就很苦恼，因为年轻一代认为宝洁落伍了。企业如何从全新的生活方式中发现战略机会，这是所有企业的问题。

第四，全新传播方式出现了

以往商业的传播，多数是基于付费的大众传播。然而，现在大众传播越来越无效，社会化媒体的盛行，既为传播带来挑战，也为传播带来机会。比如，小米所做的传播，几乎都是免费的，苹果更是这方面的先驱。每个时期都有一些新企业利用SNS迅速出位。

上述四项因素组合，决定了我们所处时代的两大特征：一是在技术和生活方式方面的颠覆和迭代，这个特征决定了原来的巨型企业可能迅速丧失价值，甚或连反思的机会都没有，大象的倒下，就是这方面的原因；二是新技术和产品，利用“创意+金融”或“技术+金融”，能够快速崛起，蚂蚁迅速成为新的大象。

谁来打败自己？

在一个竞争者与毁灭者并存的年代，企业既要关注竞争者，更要关注毁灭者。

在一个埋伏了众多毁灭者的年代，企业必须关注“谁来打败自己”这个话题。这个问题可以有两个答案，一个是新崛起的毁灭者打败自己；另一个是自己扮演毁灭者，自己打败自己。

别人打败自己是毁灭，自己打败自己是重生。

大象的倒下与蚂蚁的突变，表现为毁灭者打败自己太容易了，以往获得的竞争优势可以在瞬间被秒杀。那么，企业能衍生出“自己打败自己”的功能吗？

20世纪的管理学，已经让企业发生异化，其表现就是每个人变成高度专业分工里面的一个无足轻重的工序，根本不关注自己所做的工作能为企业的发展创造什么样的价值。

企业如同个人一样，有一种本能，即在现有系统内不断强化的本能。高度专业化的分工，又让这种本能得到进一步强化。于是，企业变成一台高效运营的机器，每个岗位关注的都是效率，只有少数人关注方向。当所有岗位都关注效率时，少数人想改变方向也变得极其困难。

技术创新就面对着这样的难题。技术创新有两个结果，一种是技术创新仅仅变成技术积累，在众多技术中增加一个新技术而已，这就是企业不断强化的本能；另一种是技术创新变成企业的新战略单元，创造打败自己的机会，或者说在别人打败自己前，自己打败自己，赢得重生。

技术创新如果不能变成新的战略经营单元，那么技术创新就有可能变成一大堆成本摆出的花架子。那些已经倒下或陷入困境的企业，如柯达、诺基亚、摩托罗拉，简直就是死在技术堆里，或者说就是被大量的技术创新所埋葬。比如，我绝不相信诺基亚和摩托罗拉的技术能力不能支撑智能手机的研发，中国企业没有在智能手机领域缺位，为什么它们却在智能手机领域没有自己的位置呢？我只能说，这些企业在原有主业的经营能力足够强，但却缺乏通过技术创新催生新战略单元的能力。

上述企业所在的领域，都是产品迭代层出不穷的行业，不断发生颠覆性的技术和产品创新。企业不仅要在老产品上做好，更要不断生长出新的战略单元。否则，巨头的价值只不过是倒下的声音更响而已。上述这些企业已经被收购了，并非他们的主营业务多么有吸引力，但是，他们堆积如山的专利还是很有用的。可以说，去掉了那些专利，它们百无一用。

拥有那么多专利，为什么还倒下了呢？因为这些专利并没有为经营服务。一个业界津津乐道的案例是：柯达发明了数码相机，但自己却被数码相机打败了。

柯达相机本来有机会自己打败自己，当这个机会丧失时，他只有被别人打败了。

中国人困惑的“科研成果锁在保险柜里”的现象，在跨国公司照样存在。技术创新如何变成新的战略经营单元，现在尤其重要。

当现代管理和组织体系让大企业变成一台效率机器时，现代的组织企业很难让大企业诞生新的战略经营单元：第一，大企业所需要的战略单元，一定是能够与老战略单元等量的，然而，新的战略单元不可能做到这一点。第二，大企业研究趋势而不是机会，趋势是渐变的，机会有可能是突变的；趋势是清晰的，机会是不清晰的。在等待机会变成趋势的过程中，大企业往往丧失了时间窗口。第三，大企业往往迷信实力，而在新战略单元里，实力可以快速补强。

鉴于大企业已经变成了一台效率机器，在原有的组织框架内打败自己很难。那么，企业就应该创造一种新的战略单元，创造“自己打败自己”的组织体系。任正非所称的“班长的战争”，张瑞敏所称的“每个人都是SBU”，实际上就是这个意思。

在大企业中，创造新的战略经营单元，这是自己打败自己的前提条件和组织保障。这是最新的组织体系有别于传统组织体系之所在。

编辑：嘉文380373587@qq.com