供应链管理模式下采购管理探讨

2015-04-04桂红艳

石油知识 2015年6期

桂红艳

（中国石化石油工程地球物理有限公司河南分公司物资器材中心河南南阳 473132）

河南油田位于南阳市官庄工区，是一个年产200吨原油的生产基地，物探公司是河南油田下属的二级单位。2013年3月，中石化集团公司进行专业化队伍重组，河南油田物探公司归中国石化集团工程公司管理，物资器材中心为物探公司下属的职能部门，负责公司勘探施工的物资采购供应工作。

随着经济全球化的到来和市场竞争的加剧，企业的管理模式也发生了转变，传统的物资采购管理模式已不能适应目前石油勘探形势的需要。因此，运用现代供应链管理模式加强对物资采购管理的研究，对降低物资采购风险、节约物资采购成本、提高企业的经济效益意义重大。

1 传统采购模式下采购管理过程中存在的问题

目前，物资器材中心仍采用传统物资采购管理模式，对供应商的管理是按照企业内控制度和ISO质量管理体系的要求建立供应商准入制度，把有业务往来及国内勘探专用材料的供应商基本情况整理汇总，从资质、营业执照、税务登记证、经营范围、供应（生产）能力、商誉、供货质量、售后服务等方面进行综合分析、评价，对审核合格的供应商建立档案管理信息，确定供应商名录。物资采购计划下达后，在众多的供应商中选用哪个供应商是一个非常困难的问题。通常的做法是：让供应商报价，通过询价、比价等来回地谈判或者是通过招标、议标等形式，从中选择一个价格较低的供应商签订合同；有时候几个供应商共同竞争同一份计划，为了平衡供应商之间的关系，只好一家分配一些。

在目前市场信息充分共享的竞争环境下，这种采购模式的弊端主要表现在以下几个方面：

（1）采购的目的就是为了补充库存，即为库存而采购，采购过程缺乏主动性，采购计划较难适应需求的变化。

（2）操作方式和透明度等方面相对落后。供应商的选择、价格的确定，是通过比质、比价、招标和谈判来完成的。需方为了通过供应商的多头竞争，从中选择合适的供应商，往往会保留自己的许多信息。同样，供应商为了在竞争中获胜，也会隐瞒自己的信息。由于供需双方均不能进行有效的信息沟通，缺乏需求信息的沟通和长期的合作机制，难免出现需求信息扭曲现象。

（3）采购部门对采购物品质量控制的难度较大。因为供需双方是一种利益互斥、对抗性竞争环境，基本没有质量控制方面的合作，需方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动，因而相互工作是不透明的，缺乏质量控制机制。

（4）货检的工作量大。验收检查只能是事后把关来进行，物品的质量是否合格、交货期是否按规定的期限，是通过签订合同条款来验收和控制。通过验收，经常出现部分物品以次充好、低价高卖、缺斤少两甚至有伪劣假冒的现象。

（5）供应与需求之间缺乏合作的气氛，增加了运作过程中的不确定性。供需关系是临时或短期的合作关系，多追求眼前利益；根据市场行情的变化，需方往往会频繁更换供应商来适应自己的需要；缺乏合作与协调，竞争多于合作，采购过程中各种抱怨和扯皮现象时有发生，很多时间消耗在在讨价还价、解决日常问题的过程中，没有更多的时间用来做长期性的预测和计划工作。

（6）响应用户需求能力迟缓。由于供应与采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈，在生产需求发生变化时需方受合同制约不能随便改变供应计划，当需方需求计划减少时库存就会增加，在需求增加时供不应求，而重新订货需要增加谈判过程。因此供需之间对需求的响应没有同步进行，缺乏应付需求变化的能力。

（7）采购成本高。录用的供应商中，有些是中间贸易商，这中间有较大的利润空间，从而推高了采购成本。

2 供应链管理模式下采购管理的特点

2.1 供应链管理的概念

供应链目前尚未形成统一的定义，但许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。供应链管理理论研究在美国十分深入：史迪文斯（Stevens）认为，“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点”；伊文斯（Evens）认为，供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式；而菲利浦（Phillip）则认为，供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。

最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段。现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。

2.2 供应链采购引起的变化

与传统的采购相比，供应链采购的供需关系、采购的概念没变，但是，由于供应链各个企业之间是一种战略伙伴关系，所以采购观念和采购实际运作发生了变化。

（1）从内部资源管理向外部资源管理转变。在供应链管理模式下，转向对外部资源及对供应商和市场的管理，增加了与供应商的信息沟通和市场分析，加强了与供应商在产品设计、质量控制等方面的合作，实现了超前控制、供需双方合作双赢的局面。

（2）从传统采购管理事后把关转变为事中控制。传统采购管理不足之处在于供应商之间缺乏合作、缺乏柔性和对需求快速响应的能力，而在供应链管理采购模式下，增加了需方和供应商之间的联系与相互间的合作，供应商可以实时响应采购部门的要求，并对产品的质量进行事中控制。

（3）从为库存而采购转变为为订单而采购。在供应链管理模式下，采购活动以订单驱动方式进行，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，然后，制造订单再驱动采购订单，采购订单再驱动供应商，这种准时化采购（JIT）的订单驱动模式，使供应链系统准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流速度和库存周转率。

（4）从一般买卖关系向长期合作伙伴关系甚至到战略协作伙伴关系的转变。在供应链模式下，与供应商建立长期合作伙伴关系甚至战略协作伙伴关系，共享库存和需求信息，共同抵御市场风险，共同研究制定降低成本的策略。通过合作伙伴关系，供需双方都能降低交易成本，避免了许多不必要的手续和谈判过程，把相互合作和双赢关系提高到全局性、战略性的高度。

3 供应链管理模式下降低物资采购风险的对策

3.1 集中采购

集中采购是降本治散、治乱的利器，通过集中采购，加大企业在市场进行价格、质量、服务谈判的筹码，提高其在供应链节点上作为核心企业的位置，摆脱供应链上各自为战、分散对外的被动局面，实现统一对外，提高抗风险的能力，最大限度降低成本，达到效益最大化目标。

3.2 选择合适供应商

首先对企业需用物资按照物资自然属性、使用用途等进行分类，然后根据不同类别物资和对企业的重要程度、采购难易程度和可靠程度，将其划分为重点、次重点、主要、次要等管理类别，并根据实际情况，注重对供应商质量、价格、服务等方面进行事前审核和监控。对于重点采购的物资，更应严格其供应商准入制度。可由企业组成若干个联合调查小组，对供应商生产条件、设备状况、质量保证体系、财务指标、银行信誉、企业业绩等情况进行综合调查，并采取科学评价体系，综合评估供应商的实力，进而选择质量可靠、价格合理、服务优良、信誉良好的供应商，确立名录，降低采购风险。

3.3 与供应商建立长期的战略伙伴关系

通过给供应商提供需求信息、反馈物资使用情况或加强对供应商的业务培训，与供应商建立良好的合作关系，帮助供应商建立起保证质量的机制。为抓好源头，还可以参与供应商的产品设计和质量控制过程，共同制定有关产品的质量标准，促使供应商采用新技术、新材料、新方法提高产品质量和性能，真正实现以“双赢”为目的的战略联盟。

3.4 加快物资采购的信息化建设

积极尝试应用电子商务和ERP等管理系统，实现物流、信息流、资金流的统一。在企业内部应努力搭建集录入、操作、查询、监控等功能为一体的物资采购管理信息网络平台，以实现基础数据一输百用，使各采购环节有机协调和配合起来。通过直观迅捷的网络平台，不仅可以加强对采购过程中的监控，使采购做到程序化、透明化、规范化、高效化，还可以大大降低因延期、误期而导致的采购风险。

供应链采购是供应链内部企业之间的采购，即供应链内部的需求企业向供应商企业采购订货。从采购性质来看，供应链采购是一种基于需求的采购，需要多少就采购多少，什么时候需要就什么时候采购。同时，供应链采购又是一种供应商主动型采购，由于供应链的需方的需求信息随时都传送给供应商，所以供应商能随时掌握用户需求信息，可根据需求状况及时调整生产计划补充物资，适时适量地满足用户需要。由于双方是一种友好合作的利益共同体，供应商会主动关心产品质量，自觉把好质量关，因此需求方可以放心产品质量问题。对需求方来说，这是一种无采购操作方式。供应链采购还是促合作型采购，供需双方为了获得更大的经济效益，分别从不同的角度相互配合，提高采购工作效率，可最大限度地降低采购成本、保证供应。