潘云峰，周新凤，花长松，吕美英，朱菊华

“卓越绩效（Performance Exellence）模式 ”是 19世纪80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，为顾客和其他相关方不断创造价值，提高组织的整体绩效和能力，促进组织和个人得到进步和发展，追求卓越的经营绩效，并使组织持续获得成功。卓越绩效不仅是指标层面的管理，更重要的是推动企业持续、均衡发展。国际上多年的成功实践表明，它是迄今为止最全面、最系统的现代经营管理模式，并得到了各国企业界和管理界的公认。在借鉴美国、欧洲和日本质量奖评价准则和我国企业质量管理实践经验的基础上，2004年9月国家质检总局和国家标准化管理委员会联合发布了GB／T19580《卓越绩效评价准则》国家标准和GB／Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》，为国内组织推行应用卓越绩效模式提供了实施细则。2008年和2012年进行了两次修订，确保了标准的科学性、先进性、实用性和可操作性，引导企业、事业单位、学校及医院等各类组织推行卓越绩效模式，追求卓越的经营绩效，提高竞争能力，实现组织的持续发展。

1 医疗机构推行卓越绩效模式的必要性

1.1 医疗机构内部的需求 长期以来，国内部分医疗机构质量意识和质量观念落后，传统医疗质量观关注的是对某一疾病的诊断或治疗质量，主要涉及的是诊断是否正确、疗程长短以及治疗是否有效和彻底。它只强调对临床诊断和治疗的结果进行评价，已经远远落后于时代的需要。医疗机构的质量管理不可能仅仅停留在对单一的医疗服务质量管理的认识上，它还包含着对人、财、物和信息等因素的质量管理，即要有“大质量”观。

同时，由于我国医疗机构管理者往往是专业人员双肩挑，他们没有受过全面、系统的现代管理知识教育，对现代企业管理中较成熟、有效的管理做法接触、了解和运用得较少，整体上国内医疗机构管理水平较现代企业管理水平还有较大差距[1]。因此，被各国证实行之有效的卓越绩效管理模式，是我国医疗机构管理者十分有必要学习借鉴和推行运用的管理方式。

1.2 竞争环境变化的需求 随着世界经济全球化、一体化进程的加快和我国城镇医药卫生体制改革的深化，大型公立医院的集团化运作，股份制、中外合资、中外合作等多种所有制形式的医疗服务机构的涌入，使得医疗市场竞争日益激烈，加上我国人事制度改革的推行，医疗机构之间包括人才、技术、服务等在内的全方位竞争将进一步加剧。面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高医疗机构的质量管理水平，从而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大医疗机构面前的现实问题，而卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国医疗机构在新形势下经营管理的努力方向。

2 医疗机构推行的卓越绩效模式可行性

卓越绩效模式在美国医疗机构已成功推行几十年，积累了很多成功经验，国内医疗机构也正在研究和实践卓越绩效模式，并有多家医疗机构试点成功，因此，在医疗机构推行卓越绩效模式客观条件已经成熟。

2.1 国外医疗机构的实践 1999年，美国标准院制定了《医疗保健类卓越绩效评价准则》，启动了医疗卫生方面的波多里奇国家质量管理奖，引导医疗机构推行卓越绩效模式，取得了显著的成效，对于推动美国医疗卫生组织质量管理的发展发挥了重要作用。美国医疗行业著名的分析机构储文健康分析公司 （Truven Health Analytics）在2011年的报告中指出，获得波多里奇国家质量奖及通过其最后审核的医疗机构的测评结果，除1项指标外的其余各项均高出全美顶级“100 强医院”六倍之多[2]。

2.2 国内医疗机构的实践 我国自2001年设立国家质量奖以来，虽然全国还没有一家医疗机构获得过此殊荣，但随着医疗机构质量管理的提高，卓越绩效评价准则正逐渐地进入广大医疗机构管理者的视线，成为社会评价医疗机构质量管理的重要标准之一[3]。2006年，郴州市第一人民医院开始推行卓越绩效模式来改善医院的质量和经营，取得了显著成效，于2008年获得了湖南省质量管理奖。2014年湖北长江质量奖专家评审组在对十堰市太和医院进行全面的综合评审之后，对其卓越绩效模式运行状况给予了充分的肯定，授予太和医院长江质量奖提名奖。

2011年，上海交通大学附属瑞金医院卢湾分院负责推进《医疗保健类卓越绩效评价准则》应用试点研究工作。试点期间，对医疗机构在追求卓越的实践过程中遇到的问题、疑点和难点问题进行剖析，围绕卓越绩效模式中七个类目，不断完善组织领导、更新发展观念、健全管理体系、改进管理方法，提高对卓越绩效准则的理解，提升医疗机构经营管理水平及医疗服务水平，为医疗机构推广卓越绩效管理积累经验，提供借鉴。

3 推行卓越绩效模式应重点关注的内容

卓越绩效评价准则为指导医疗机构的经营管理提供了一种框架，标准所含七大类目：领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析改进、经营结果，勾勒出了医疗机构必须重视的各个主要方面，但根据国内医疗机构的现状以及现行试点医院的经验，尤其需重点关注战略、过程管理和持续改进等方面的要素。

3.1 战略规划是实施卓越绩效模式的关键 由于战略具有全局性、长远性的特点，把握着医疗机构未来的发展方向，对于医疗机构的可持续发展至关重要，甚至能决定一个医疗机构的成败。2012年版《卓越绩效评价准则》标准“引言”部分增加了9项“基本理念”，即：远见卓识的领导，战略导向，顾客驱动，社会责任，以人为本，合作共赢，重视过程和关注结果，学习、改进和创新，系统管理。而美国卓越绩效准则的11个核心价值观并未包括“战略导向”，是根据我国的实际情况新增的。因此，我国医疗机构在推行应用卓越绩效模式时应重点关注战略规划。

医疗机构在战略上首先要确立本单位的核心价值观，确定长期、短期的发展方向以及绩效目标；要均衡考虑患者及职工双方的利益，通过良好的合作，健康的发展，以期双赢；建立良好的沟通以达成共识；营造良好文化环境以促进员工的成长和学习；要明确医疗机构的社会责任，切实履行应尽的社会责任，树立良好的声誉，促进发展。医疗机构必须认识到战略规划的重要性，才能选择适当的发展战略，并通过有效实施、评估及适时调整，确保正确的发展方向，才能实现长远目标，推动医疗机构可持续发展。

3.2 过程管理是实施卓越绩效模式的立足点 过程管理是卓越绩效评价准则的七大类目之一，是医疗机构追求卓越绩效的立足点，覆盖了医疗机构的所有活动，涉及医疗机构的所有部门，并聚焦于主要／关键过程[5]。医疗机构的绩效源于过程，体现于结果。因此，既要重视过程，更要关注结果；要通过有效的过程管理，实现卓越的结果。过程绩效是医疗机构整体绩效的重要组成部分，决定了顾客与市场、财务、资源等其他绩效。作为现代医疗机构最基本的管理方法之一，过程管理是提升医疗机构绩效、实现医疗机构使命和愿景的途径和载体。同时，过程管理还决定了医疗机构的医疗和服务质量、服务效率和成本等，是实现医疗机构业绩、培养竞争优势的驱动因素，也是医疗机构核心竞争力的重要组成部分。

医疗机构在实施追求卓越模式的过程中，要面向过程，基于过程概念、过程方法和过程管理PDCA循环，进行过程识别、过程要求确认、过程设计、过程实施和过程改进，不断提高过程的效果、效率和敏捷牲，通过卓越过程创造卓越绩效[6]。医疗机构可基于PDCA对重点部门重点环节强化管理，对流程进行再造，建立质控网络加强质量管理以期达到卓越绩效。

3.3 持续改进是实施卓越绩效模式的重要手段 卓越绩效模式不同于ISO9001和等级医院评定标准，不是一个符合性标准，而是一个成熟度标准。它不是规定医疗机构应达到的某一水平，而是引导医疗机构建立一个持续改进的系统，不断完善和趋于成熟，永无止境地追求卓越[4]。

医疗机构应积极寻找改进的机会，努力提高经营管理的有效性和效率，不断增强医疗机构的竞争力，使所有相关方满意。医疗机构改进机会的来源主要是内外部的检查和评价，可应用ISO9001、QCC等质量控制工具对本单位进行检查，发现问题及时改进以提高医疗质量。

3.3.1 作业过程中的测量分析 在过程设计时，医疗机构就要确定过程的绩效指标，建立完善过程绩效测量系统，以进行过程的监视、控制和改进。过程绩效可以在过程运行中进行数据采集、测量，也可以通过患者以及后续过程、员工、社区、管理层等利益相关方的反馈来测量[6]。第一个获得美国波多里奇奖的SSM医疗护理中心，就是鼓励所有员工进行创新并寻找自己进行改进所需的信息和资源；通过检查、访谈、顾客抱怨反馈系统以及对患者的跟踪调查等各种方法，来寻找管理上的问题并提出改进措施。

医疗机构面向患者，最佳测量方法是满意度调查，可委托第三方进行调查，以达到客观性、准确性，同时也要进行工作人员满意度调查，及时找出原因，进行整改。

3.3.2 自我评价 卓越绩效标准为医疗机构诊断当前管理水平和经营绩效提供了一个系统的检查表，采用量化评分（1000分）的方法全面诊断评价医疗机构经营管理的成熟度，从管理的效率和效果入手，发现医疗机构之最迫切和最需要改进的方面，并予以改进，从而不断追求卓越。

医疗机构应根据卓越绩效标准的要求，采用 “评价、改进、创新和分享”的“学习循环”方法，定期对其活动和结果进行全面、系统的自我评价，找到自身的不足、弱项以及改进和创新的机会，评估其优先次序，配置资源予以实施，并在获得成效后于医疗机构内部分享、推广，持续改善医疗机构的经营绩效。

3.3.3 第三方的评价 医疗机构通过申请国家、省、市质量奖，邀请各方面的专家来医疗机构审核或评审，对医疗机构进行全面的诊断与指导，针对不足有重点有计划地逐步改进，使得医疗机构不断成长。

3.4 标准化是实施卓越绩效模式的保障 为在一定的范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动，称为标准化。丰田生产制度专家杰弗瑞·莱克和戴维·梅尔在《实践丰田模式》一书中写道：“建立标准化流程和程序，是创造稳定一致绩效的最重要关键”。当工作是可重复的时候，标准作业程序就好比是已然经过验证的“最佳实践”，可以确保获致稳定、不出错的成果[7]。美国约翰·霍普金斯大学医学院教授彼得·普罗诺佛斯特，于2001年汇编了一份查检清单给密歇根州多家医疗机构，要求加护病房中负责执行导管插入动作的医师切实执行5个步骤，即：事先洗手、用抗菌液清洁患者皮肤、为患者覆盖无菌布幔、穿戴全套无菌装备，以及事后以无菌用品进行包扎。这套动作非常简单，也是基本常识，但在利用查检表强制医师执行1.5年后，原本频繁的导管感染病例几乎不再见到，估计为医疗机构省下高达1.75亿美元，更挽救了大约1500条人命。

标准化管理是实现医疗机构经营业绩的持续改进的基础，持续改进活动是打破原有标准的平衡状态，而持续改进活动所取得的成果必须通过标准化过程来进行巩固和进一步维持[8]。医疗机构可发动全体职工进行自我检查，自我评价，组织全体职工制订或修订标准，修订标准后组织执行，实行标准化督促检查，并进行针对性地分类指导。医疗机构的标准化建设有助于激励全体职工的自强精神 （即为了 “达标”，职工个人能主动地加强自我管理）；还有助于统一检查评比的尺度，能克服一般化的管理方法，可加速提高科学管理水平。

随着国家质量奖的持续开展、省市质量奖纷纷设立，卓越绩效模式在制造业的应用已较普遍，在业务整合和管理模式创新方面都取得了显著成效，但在国内医疗机构的应用相对较少。因此，该模式在医疗机构的应用需要长期探索试点，根据医疗机构的实际情况和管理特色灵活应用，以形成符合自身特点的卓越绩效管理模式，提高医疗机构的经营绩效和综合竞争能力。

[1] 赵鹏图.卓越绩效管理模式在医院管理中的应用[J].现代医院，2009，9（1）：6－8.

[2] 曲 扬.3家组织荣获2013年美国波多里奇国家质量奖[J].中国质量，2014，391（1）：53－54.

[3] 何炳文，陈亚光，黄仁彬，等.卓越绩效模式在我院的实践应用[J].中国医院，2010，14（6）：53－56.

[4] 刘瑞秉.卓越绩效模式概述[J].机械管理开发，2011，123（10）：135－136.

[5] 龚晓明.卓越绩效模式中的过程管理[J].中国质量，2005，290（8）：8－13.

[6] 徐从喆，范摇洁，孙 忻，等.卓越绩效模式下的医疗机构过程管理[J].中国卫生质量管理，2007，14（2）：12－14.

[7] 王 帅，芦 建.SOP在空管系统的应用[J].中国民用航空，2012，143（11）：44－45.

[8] 郝晓华.浅谈标准化管理与企业经营业绩的持续改进[J].管理观察，2010，2（22）：118－119.