郑景云

摘要：绩效考核是一种非常有效的激励政策，利用绩效考核，能够有力地激发员工的工作积极性，给予员工前进的动力。目前，我国的各个医院相继走上了改革的道路，面临的内部压力越来越大，其经营环境也越来越艰难，在这种背景之下，必须要进行绩效考核评价，以此来提高员工的工作积极性，从而提高工作效率，节约运营成本，用更优惠的医疗价格来回馈社会和患者。本文就医院绩效考核进行了相应的探讨，首先阐述了绩效考核的作用，医院进行绩效考核的必要性，继而分析了当前医院绩效考核方面存在的问题，最后提出了相应的解决对策。

关键词：医院 绩效考核 思考

所谓医院的绩效考核，其实就是指医院运用科学、合理的评价方法，对员工的工作进行相应的评价，同时，对医院这一时期内所产生的社会效益、工作效率、医疗质量和发展能力进行定量与定性的对比分析，然后做出客观、公正的评定。

一、医院实行绩效考核的必要性

目前，有相当一部分医院还没有明确绩效考核的目的，致使绩效考核背离了原有的意义，走向了错误的边缘。有些医院以利益为核心，以此来进行员工的工资分配，按照“多劳多得”的政策，不少员工在此政策之下，安排病人过度检查，小病大治，徒增病人的开支。诸如此类的现象，在众多医院中屡见不鲜。这样的现状不容乐观，医院的存在是由于其具有很强的社会公益性，这也是医院与其他商业企业的最大区别，医院的作用是“悬壶济世、治病救人”，而这样过度检查，不仅仅是背离了医院存在的意义和初衷，更是违反了客观经济规律，抹杀了科室之间客观存在的经济规律。比如说，外科在治疗疾病的过程中，会使用到各种各样的医疗器械，利用这些设备和医疗手段来配合治疗，这就在无形之中加大了医疗费用，所以外科的医疗费用远比儿科、内科、妇科等科室多，外科所产生的经济效益也往往会高出很多，如果我们仅仅用利润来衡量一个科室或者一位医护人员的绩效，是不公平的，就如同外科和儿科妇科的比较，它们之间就不具备可比性，也许从利润上来说，外科占了极大的优势，但是从医护人员所付出的劳动来说，儿科医生可能并不比外科医生少，有时候，儿科医生甚至会更辛苦，因为儿童对医疗会有一种强大的抗拒力，医护人员要想取得儿童的配合和信任，还需付出更多的努力。因此，这种以利润为导向的分配是非常不可取的，不但起不到正确的引导作用，还容易滋生拜金主义，将医生的行为导向极端利己主义。制度本身将医生的行为逐步导向唯利是图的境界，而不关心病人的真正需要，更不用说医疗质量了。作为医院，我们必须要认识到其公益性，要始终保持医院公益性这一特点，要改变传统的那种将医护人员的收入与服务收费挂钩、分成的绩效考核方式，实现以工作量和工作质量为导向的分配方式，要让医护人员将所有精力投入到改善医疗服务上来，实现多劳多得、优劳优得，在具体的绩效考核制度建设中，要充分考虑到工作量和工作质量的比重。

二、医院实行绩效考核的原则

（一）绩效考核与福利激励结合的原则

医院的绩效考核制度建设，必须要遵循绩效考核与福利激励相结合的原则。绩效考核的目的，就是为了激励员工，鼓励员工努力工作，提高员工的工作效率，员工的工作效率得到提高，医院的整体效率也会得到相应提高。因此，我们进行绩效考核，一定要重视其激励作用，绩效考核绝不只是单纯的考核和评定，更为重要的是考核结果所带来的激励作用，医院要将绩效考核结果和员工的薪酬发放、外派学习、享受假期、住房补贴等福利结合起来，这样一来，既保障了员工的福利，又激发了员工的上进心，鼓励员工继续前进，再接再厉，这样的绩效制度能够使员工从内心深处形成一种自律的力量，让他们自觉的、高效的完成工作任务。基于此，医院要建立一个科学合理、结构严谨、管理有度的绩效考核制度，按照优胜劣汰的原则，奖惩分明，不断的激励员工上进。

（二）绩效考核与人事任用结合的原则

绩效考核还需要与人事任用相结合，这样可以大大提高绩效考核制度的效应。医院要遵循这一原则，“选贤举能”，大力选用有能力、有经验、有上进心的人才，不拘于学历和文凭，只要是有能力、有技术的人才就有被选拔任用的资格。其实，医院也是一个很讲究职称与资历的地方，有些岗位基本也是能上不能下的状态，这就导致一些能力突出、技术超群的年轻才干缺乏了施展身手的平台，也造成了极大的人才浪费。绩效考核就可以打破这一老旧选拔模式，不拘于形式、不拘于职称和资历，只要谁有能力、有才干，就可以破格任用和提拔。因此，医院在实施绩效考核制度时，要实施相应的人事任用制度方面配套。

（三）绩效考核与文化建设结合的原则

制度是一串串文字的组合，是一个个条条框框的集合体，它本身是枯燥的，是没有灵魂的，如果只是单纯的靠行政去执行，那么这种制度也未免太过单调和乏味，缺乏人文因素的制度，是没有味道的，也体现不出其优越性和先进性。因此，医院还要重视挖掘绩效考核深层次的文化内涵，以人为本，树立文化管理的理念，做好绩效制度的相关宣传工作，进行正确的引导，带领全体员工客观、正确、全面的认识到绩效制度的精神和核心，进而把推行绩效考核上升成为全体员工的意志，形成新的单位文化，用文化来影响员工、感染员工、教育员工，发挥出巨大的文化力量。

三、医院绩效考核中存在的问题

（一）对绩效考核的作用与意义认识不足

有些医院的领导和医护人员对绩效考核存在一定的偏见和错误的认识，他们片面的认为绩效考核只是针对员工个人的绩效，没有将员工与其所属的科室绩效结合起来，缺少全面的绩效评定。有些医院甚至将绩效考核等同于单纯的奖励、奖金分配方案，正是因为他们对绩效考核的片面认识，才使得绩效考核存在着诸多问题，由于对绩效考核的作用和意义认识不足，导致绩效考核失去了原有的激励作用，绩效考核制度流于形式、疏于职守。而在医护人员方面，也有很多意识上的错误，有些员工错误的认为，绩效考核是针对于他们个人的，即便是一个完善、科学的考核制度，在员工看来，也会认为是约束他们的一张废纸，因此，很多员工对绩效考核产生了抵触情绪，这样非常不利于绩效考核的制定和执行。

（二）绩效考核指标分层难

很多医院在绩效管理中重经济效益轻社会效益，各科室之间由于专业不同、技术含量不同、劳动强度不同，其考核指标的设计也应该是不同的，医院的考核指标分层不明确，也使得考核不具备公平合理性。

（三）绩效考核重考核、轻沟通

很多医院用大量的时间进行绩效考核，却忽视了考核过后的反馈机制，绩效考核绝不是为了考核而考核，而是要通过考核，使员工的个人素质得到提高，促进员工的全面发展。在绩效考核制定和执行时，应该及时地与医护人员进行沟通，要争取得到他们对考核指标的理解和认同，如果事先缺乏有效的沟通，到了实际执行时，会遇到众多问题，引发员工的抵触情绪，使得考核制度难以进行下去。

四、应对医院绩效考核问题的对策

（一）提高对绩效考核的认识

要想促进医院绩效考核制度的顺利进行，首先就要提高对绩效考核的认识。要让医院的领导和全体医护人员充分的认识到绩效考核的重要性和必要性，了解到绩效考核能够发挥出强大的作用，只有这样，才能让他们从内心深处接受和认可绩效考核，自觉地投入到绩效考核的制定和执行的工作中。

（二）做好绩效指标的分层工作

在医院的战略目标管理中，医院最高层提出战略目标后，由各科室层次往下传递，具体到每个员工。通过这个层层分解、落实、监督与管理的模式，整个绩效考核的体系把医院、科室和员工的岗位工作有机地结合起来。将医院战略目标与年度方针有效地分解到医院的每一个科室和岗位，部门目标与岗位目标的达成即代表了医院总体目标的实现。医院需要推选一位精通业务的高级职员配合人事部门、财务部门共同完成绩效考核任务。

（三）做到及时有效的沟通

沟通应该是贯穿于医院绩效管理过程的始终，从绩效管理制度制定开始，就要及时与医护人员进行沟通，听取他们的意见，适时的调整制度，取得医护人员的配合和支持，这样一来，绩效制度的执行就会得到良好的“群众基础”，能够得到顺利的执行，使绩效制度发挥应有的作用。

新医改明确提出，当前我国医院改革的核心就是要正确处理好国家、医院和人民群众之间的利益关系，既要维护医院的公益性，又要能够有效地调动医院工作人员的积极性，让全体员工投入全身心的热情进入到具体的工作之中，致力于改善医疗服务，控制医疗成本，真正为老百姓谋福利。因此，我们的医院绩效考核也应该以此作为依据，建立以公益性为核心的医院绩效考核制度。

参考文献：

[1]田平，黄爱萍.改制医院绩效管理的实践与思考[J].医院院长论坛，2012（5）.

[2]魏颖.医院绩效考核模式探究分析[J].时代金融，2012（12）.

[3]孙纽云.我国公立医院绩效考核工作的思考与设计[J].中国医院，2012（4）.

（作者单位：新疆乌鲁木齐市友谊医院青年路医院）