朱云丰

从三大变化看农牧行业经销商转型

朱云丰

农牧电商兵临城下，经销商何去何从？

电子商务的发展如火如荼，如破竹之势地对传统商业造成了极大的影响和重创；传统商业面临的生死威胁，已如眉上之火，不得不去正视和面对。时下的商业环境，任何事情不冠之“互联网精神”，似乎就觉得不合时宜或落伍了，整个社会迷茫着呛人的“互联网味道”。农牧行业因受历史条件，及生产经营模式的影响，电子商务领域的起步和发展略显滞后。

在“互联网文化”的熏陶下，近些年也如雨后春笋般涌现出来，以谋易王中2014年至今策划的“饲料电商第一人”，及远方中汇和雨润集团组建的中国最大农牧电商平台——“汇通农牧”等为代表，在农牧行业掀起了巨大的波澜和反响，从而开创了农牧电商扬帆启程的历史，带动了农牧行业各类经营者都开始涉水触网，业界借此把2014年定义为农牧电商元年。2014年至今，饲料行业受整体经济萧条，及产能过剩和需求降低的影响，告别了饲料工业高速发展的黄金时代，正式步入惨不忍睹、血雨腥风的整合淘汰时期，从业者皆倍感寒意逼人。习惯了多年来高速复合的增长，睡着就挣钱的日子将一去不复返了。曾经遥远的“生存还是灭亡”的话题，已不是笑谈或预测，竟一语成谶。电子商务会是下一片诱人的蓝海吗？或是企业借此变革转型的突破口，抑或成为普通经营者屌丝逆袭，弯道超车的契机？均是悬念重重，只能拭目以待。

农牧经销商在风云跌宕的市场变幻中何去何从？等待被革了命，还是自我革命重生，答案似乎已没有争议了。经销商转型的本质是对过去经营理念和模式的反思和改变，必须重新定位，勇于改变和突破，才能找到适应未来竞争的发展方向。成功的转型是基于对外部环境变化的充分认识，在此基础上根据自身条件做出合理的调整和改变，以此顺应变化和获得成长。

那么农牧经销商应认识到那些变化及如何去转型呢？（这里以猪料经销商为对象）

变化一：养殖结构变化

我国常规肉类的生产模式，从过去计划经济过渡到市场经济初期都是农户自给自足的粗放型家庭副业，也就是大家定义的散户。受市场经济及社会分工细化的影响，而逐步向集约型和规模化发展。近两年大家对于什么样的养殖主体或模式更适合中国国情及更有竞争力，都有不同的讨论和见解。我认为未来向集约型和规模化发展是趋势，但只是照搬国外模式，或参照发达国家发展历史的结论我不敢苟同，应该是在相当长的一段时期，多种养殖主体依然并存共生。散户比重持续下降是不争的事实，但在某些地区或条件下，散户占比仍有一定基数，比如云贵川山区和半山区。这里不做延伸，只是把我们面对的目标客户形态做基本的分析。

我们就把散户、家庭牧场（中小规模自繁自养），合作社、规模化这四类养殖主体作为目标客户分析。不同养殖主体的消费心理，经营和养殖需求都存在差异，但在信息越来越对称和经营压力影响下，我们的目标客户会变得更理性和难伺候是毋庸置疑的。养殖结构的变化了，经销商自身能力是否能和目标客户的需求匹配，经销商朋友需要做一下“盘点”和反思。

变化二：市场环境的变化

受饲料工业产能过剩和肉食消费需求较少的影响，过去饲料企业和经销商“躺着挣钱”的日子不在了，僧多粥少必然要淘汰一部分饲料企业和经销商，胜者为王的“赌局”将一直在继续。从这两年的真实情形来看，大家都看到了企业的“倒闭潮”和经销商的“关门潮”。2013年底至2014年，行情开始低迷，又恰逢国家强制生产许可标准，很多中小企业特别是私人老板，经历了最纠结和痛苦的时期。投入本已捉襟见肘的资金改造硬件，又面对着不确定的市场变化。饮恨而走或无力投入的人估计今天都在庆幸，那么借债融资力争一搏的老板，现在都在苦苦煎熬，后者其实都抱着以前“周期性赚钱”的幻想。上面所说的都是我地方熟识的一些“个体户型”饲料企业老板的真实写照。

我在某省市场常年亲临一线，某些地方一个乡镇市场行情好的时期经销商有50-60家，现在只有20家左右，并且有三分之一是因为欠款没有收回而继续维持，早已没有继续扩大或投入经营的意思。我所处省份经销商群体保守估计已消失了50%，僵死型经销商也算。因本人视野和接触面狭隘的原因，或许有些片面。这也是管中窥豹，可见整个上游生产企业的生存现状极其艰难，经销商转型或关门的何其之多。饲料企业和经销商都处于生死存亡的边缘，从生存而言，企业做出改变和转型的压力比经销商强，所以大量企业调整销售策略，比如绕开经销商直接和养殖户合作，这只是最常规的改变和手段。由此可见经销商面临着诸多的威胁，如何“取悦”用户，如何在区域市场竞争中站稳脚跟，如何和上游企业合作？这成了基本的经营命题。

变化三：心理的变化

纵观近二十年的养殖历史，下游养殖业者也是说起来都是泪。以前是如打麻将，输次赢次，也能勉强混过去。现在是输多少次也不知道还能不能胡，兜里攒着的已不多的赌本还熬得到熬不到手气转过来的时候。养殖粗放点无所谓，看行情吃饭；没有资金有办法，经销商会送上门。过去是反正熬着总过得去，现在似乎是想熬也不一定熬得过去了。有些说笑，但这些都是过去大部分养殖者的实际情况，归纳起来就是养殖经营粗放，看行情吃饭，经营资源主要依靠经销商欠款。

行情起伏是正常，市场发展终归会回归理性，看天吃饭终究不是长远之计，养殖者经营生产能力才是生存的保障，所以我们的目标客户在养殖生产过程中更理智。从品种基础、防疫保健、生产费用等都会更精细化，那么占养殖成本接近70%的饲料选择和采购上，更多地考虑和议价是再正常不过的事情。所以养殖户的消费需求更多会体现在产品的品质和性价比，有价值的经营和技术服务层面。消费心理也是从粗放到精细化的逐步转变，经销商如果只是继续扮演着“放高利贷”和“搬砖工”的角色，显然已不能满足养殖经营者的需求，对于厂家的价值也会越来越弱。要说明的是这里不是否定“资金”的作用，资金的作用依然是经销商最重要的经营要素，但其他相应的“经营能力”和“满足目标客户需求”的能力肯定需要提升。

饲料电商，不拥抱也要了解

前面阐述的背景，也是对于饲料电商的简单分析做个铺垫。饲料企业延续了多年的分销和渠道模式，饲料电商无疑是最具颠覆性的。之前的饲料产品分销，以较早的以正大总代理模式为代表，下设二级，甚至三级分销商，渠道环节多，网络也密集。发展到现在基本是区域经销为主，公司和一个地区的经销商结约合作，划定区域销售，视经销商的能力大小而扩大或缩小，也是厂家一个经销环节后面对用户。

我们以生产型饲料电商为例简单地把优劣势做个分析。饲料电商的“概念”或“口号”基本是把低价进行到底，通过减少经销层级（不要了）而把价值直接让渡给用户。大家耳熟能详的阿里和京东，日用百货（消费品）的电商成果已有目共睹，甚至已全面渗透到每个行业，诸如金融、旅游，甚至是装备制造和工业品等。

如此推而及之，饲料电商理应在整个饲料产品销售中占有一席之地是说得过去的。但从饲料电商触网至今，据网上或相关文章爆料，整个饲料电商的经营状况或许还拿不出手，多数处于前期的战略布局和烧钱阶段，造势阶段。但不能因此就否定或断言饲料电商价值，我用敢吃螃蟹的都会受质疑、伟大都是熬出来的来表达自己的观点。姑且不论饲料电商发展存在的诸多问题，或对于饲料电商是否真的性价比是最高的，这些让市场的演变去验证。新生代的养殖经营者，对于新生事物和网络的认可接纳程度，一定是改变这一现状的“新势力”。很多无法预知的商业模式和改变，都在互联网其他行业得到了证明，所以值得期待，一切皆有可能。那么饲料电商对于传统经销商就更多了一个隐形的对手，你即便不去拥抱它，但你至少要去了解和关注。故步自封、闭门造车的经销商一定会被这滚滚扬尘淹没消失。

新形势下经销商的职能和转型方向：

从上述几个方面把外部环境变化做了简单介绍，那么经销商在如此的变化下如何重新定位自己，转变角色做出应对。需要明确传统经销商的职能是什么，未来的职能要求会是什么？转型的方向是什么？

一、传统的经销商职能

传统的饲料经销商现在承担的职能无外乎这几方面，按照权重来排序罗列。

第一是资金支持者黄世仁，赊欠高利贷；但要钱的时候又变成杨白劳，靠赊销来维系和养殖户的合作关系，双方通过资金来制衡和博弈，若一方不能履行约定，更多的是经销商为了销售而被动增加信用额度，那么合作关系就会受到影响。行情差和养殖者经营不善，很多时候经销商不得不多次追加垫款数额，以保障货款回收，但这方式很多都是饮鸩止渴。

第二是基础服务-配送货服务，经销商从厂家进货，在从仓库或门店配送到用户地，根据用户的需求把相关物料按计划送达。在很多交通条件差的地方，配送货的成本相对很高，我遇到过一客户配送两件浓缩料给山区散户，骑摩托来回四小时左右，基本走的都是山路，也感叹经销商挣钱之艰苦。

第三是市场推广和客户维护，很多经销商对于终端用户的开发和维护都很粗放，基本的知识缺乏，不会形成自己一套模式，都是以经验为主的做法。或更多是借助厂家的推广服务资源来完成自己前期市场的开发，让厂家人员把基础做起来。

第四是技术服务，畜牧兽医专业出身做经销商的比重也不少，能够通过学习的知识和大量的实践后，专业技术得到进步，在一区域做兽医服务或搭配饲料销售，都能有一定的客户群体，经营上也更能稳健。很多经销商对于自己的用户出诊或服务，都不收费或只收成本费用。这说明了服务能给用户增加实实在在的价值，就都会得到认可。

第五是客户关系管理：有一些经销商很会做人和做事，在一地方做人的口碑和影响力极好。人缘好聚人气生意自然不差，你仔细观察才知道其他除了做好人的基础外，他还能利用人际资源传播行业信息，和其他的生意相互合作和交换，如种猪和小猪买卖，其他原料器械买卖等。甚至给你运筹贷款，地方上的上学看病等等事情，通过这样的客户关系运作，在业界很多时候都是意见领袖，让人对他有种信任和依赖感。

二、新的角色和职能定位：

如果上面的基本职能是做好经销商的基础的话，那么应对未来变化肯定需要在几个方面做出改变和提升。

第一是经销商的经营管理能力

随着市场的变化和竞争加剧，未来会呈现“胜者多吃”的局面，就是强者越强，弱者越弱。

经销商的整个经营规模做大了，那么相应的经营管理能力需要提升。规模大了开始配置行政（开票、出纳），销售（业务和服务）这两块基本的人员。那么对于经销商的组织管理能力，经营会计（财务），市场和营销的能力都考验。这样类型的经销商我遇到并和我合作的很多，前期都是我指导他们制定经营计划，业务和服务外勤人员的考核方案等等。甚至在某偏僻的县，一个经销商的人员配置达到了10多人，并且生意做得顺风顺水，管理得井井有条。

另外我遇到的以一个实例是，老板有钱也想发展，模式我认为也比较可以。他通过招募销售人员加盟，投资支持销售人员下乡镇开店，然后设计一套管理方法，也细化了基本的工作职责。我也认识他招募的两个销售人员，一开始大家都信心满满，老板支持创业，大家共同发展。后来基本都以合作失败告终。客观地说那两个销售人员都很踏实有能力，究其原因是在利润分配和财务管理上没有达成双方认可的共识，及缺乏欠款管理的经验。

第二是整合能力

单打独斗的时代已过去了大家应该没有异议，所以在未来的竞争中，大家在整个产业链中扮演的会是和第一个职能相反的角色——专业化方向。分工更细化，通过专业的累积来培养核心竞争力和优势。然后大家为应对变化和竞争，通过合作满足相互的利益或发展，或放大合作的价值。

比如我做技术，甚至就猪个品种也会细化到每个阶段。他做动保，你做饲料，那么大家就可以合作起来共同服务用户，通过合作方式完成对用户更全面和深入的服务，以此来提升客户的依赖程度。或延伸到上下游，共同分享资源，对共同目标客户实施交叉营销等。你有价值才能被别人整合，如果你有整合别人的能力，那么你更能在竞争中胜人一筹。可以搭建平台，通过合作来优势互补，或者在某个项目上把非优势的子项目外包等。

第三个能力应该是学习能力

现代商业的竞争于个人就是学习力就是竞争力，如果不能在瞬息即变的社会中培养学习意识，那么你曾经的引以为傲的经验不会让你持续成功，或许某些时候还会成为一种成长的障碍。包括你的专业知识，因为受教育体制和社会快速发展的原因，专业知识体系三至五年就已过时或跟不上变化已是共识。学习能保持前进的激情，学习其实更是一种态度和精神，代表的锐意进取，奋发向上。只有不断地学习，在竞争中才能正确地决策和应对，只有学习才是你获得立足唯一的资本。一个不学习的人，其实25岁就死了，只不过50年后再埋葬。

摘自新浪微博:谋易智造