浅谈企业供方协同机制

2015-01-01栾艳明赵福军海军装备部装备采购中心

大陆桥视野 2015年22期

栾艳明赵福军/海军装备部装备采购中心

浅谈企业供方协同机制

栾艳明赵福军/海军装备部装备采购中心

为适应企业发展需求，确保供应链稳定、健康，按照“与供方互利的关系”的质量管理原则，综合考虑本单位发展战略、供方素质、供方信誉、以往合作基础等因素，从合格供方中确定出重点供方，采取定期信息沟通、制定优惠政策等措施建立重点供方协同机制，进行深层次战略合作，达到互利双赢的目的。

供方；协同；机制

1.引言

随着科技的发展，社会分工日益细化，任何一个企业的发展都离不开与供方的合作,企业管理模式突破了企业边界向供应链管理模式转变，企业与重点供方之间的关系不再是简单的货物买卖关系, 而是强调建立在各自核心业务基础上的强强联合与优势互补的战略合作关系, 实现互利双赢的目的。

2 .建立重点供方协同机制的意义

与重点供方建立协同机制是一种新的管理理念和方法,是供求双方合作的高级形式。通过技术共享、联合开发、战略协同等非常紧密的合作关系,可以结成“战略联盟”,实现互利双赢的目的，具体可带来以下好处∶ 一是从技术方面可以优先获得供方最新的研究成果、技术开发的信息和进度, 还可以通过联合开发、技术队伍的建设实现技术的优势互补；二是可以降低采购成本、流程成本及机会成本；三是可以简化流程、提高效率、缩短采购周期,提高市场反应速度, 加快新品上市, 从而快速把握市场契机。四是可以改善产品质量和服务质量, 如供货可靠性和准确性的提高、服务范围的扩大。五是可以在货源供应上得到保证, 避免断货现象发生, 降低供应风险。

3.理论基础

十项质量管理原则之一就是“与供方互利的关系”，组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。供方向组织提供的产品将对组织向顾客提供的产品产生重要的影响，因此处理好与供方的关系，影响到组织能否持续稳定地提供给顾客满意的产品，影响到组织能否健康持续发展。特别是对以系统集成为主要业务的企业，一般供方数量较多，必须与供方建立良好的合作关系，才能保证企业健康、持续发展。因此，企业与其重点供方建立协调机制，符合供应链管理和质量管理的基本原则，同样符合企业发展需求。

4.与重点供方建立协同机制的原则

4.1 战略性原则

与重点供方建立协同机制必须以战略性的眼光,从发展战略的角度来考虑，具体表现为与重点供方合作必须是长期的,必须和企业的战略规划保持一致,并在企业的战略指导下进行。

4.2 互惠性原则

双方都受益是建立协同机制的基础，因此企业和供方应致力于发展一种长期、双赢的合作关系。买方要改变多家采购和短期合同的状况,转为减少供方的数量,向同一供方增加订货数量和种类,使供方取得规模效应以降低成本。同时,与供方签订长期合同,使其不必卷入消极的市场竞争中,获得资源更高效地利用。作为回报,供方应该向买方企业提供最低总成本的货品和物料供应。

4.3 高层驱动原则

企业与哪些供方建立协同机制,建立何种程度的协同机制,如何保证协同机制作用的有效发挥, 直接影响着企业今后大部分采购资金的流向和使用效率。换言之, 直接影响着企业的生存与发展。因此,不仅是否建立协同机制需要供求双方企业高层做出决策, 决策之后更需要他们的支持与推动。

4.4 相对排它原则

由于建立重点供方协同机制后,买方企业要向供方开放内部信息和一部分技术, 如果供方同时又向其他企业,特别是和买方企业在同一领域竞争的对手供应的话,必然会损害该企业的利益,使其竞争对手获得意外的优势。

5.重点供方的选择和确定

5.1 强化合格供方准入机制

合格供方管理是建立重点供方的基础性工作，随着企业业务领域的拓展，供方数量逐年增加。从供方的性质而言，既有传统的军品科研单位，也有民营企业，还有高校等研究机构；从供货产品类别而言，既有新设计开发的软硬件产品，也有成熟的软硬件产品，还有试验、技术研究等服务。在此背景下，企业需要进一步强化供方准入机制，并根据相关规定，结合企业具体情况，对合格供方资质进行周期复查。

5.2 加强供方档案管理

供方档案是实施供方管理的基础数据信息，是建立重点供方协同机制的基础性工作，供方档案一般包括：供方情况调查材料、供方各类资质证书复印件、供方评价材料、供方监督检查记录、供方供货及检验（验收）情况、质量/保密问题及处理情况记录、售后服务情况等。

5.3 根据专业划分系统梳理合格供方

根据专业类别梳理合格供方,如可将供方分为电子类、机械类、化工类、软件类、研究类、商用成品等类别，分别进行梳理和统计，经过对采购合同相关信息进行统计分析，梳理出各类供方中的主要供方。

5.4 重点供方评价准则

重点供方的确定一般主要从如下方面综合考虑：

5.4.1供方对企业的重要程度。

重点供方应符合企业的发展战略，对实现战略目标起到积极的推动作用，具体可从以下考虑：

1）供货范围是否符合企业的主体业务领域：重点供方一般为与企业主体业务相关的供方；

2）企业发展战略：能够长期合作，且符合企业发展规划、发展战略的供方。

5.4.2供方的自身素质。

重点供方不等同于优质供方，但供方的自身素质是确定是否为重点供方的一个重要考虑因素，一般而言，重点供方不应是劣质供方。具体可从以下考虑：

1）供方能力：包括技术研究能力、产品设计开发能力、生产能力、售后服务能力、质量保证能力、保密保证能力等方面；

2）供方信誉：从以往合作业务往来或其他调查方式了解到的供方信誉情况，如交货及时性、售后服务及时性、服务态度、产品质量稳定性等方面；

3）采购成本：采购成本在同类产品市场中应具有竞争力。

5.4.3与供方的以往合作基础。

重点供方应从具有一定的合作基础的合格供方中选择，具体为：

1）双方均具有进行战略合作的意愿；

2）双方经过一定时期的合作，彼此充分认识，建立一定的信任基础。

6.重点供方的选择

6.1 关键商品的选择

选择重点供方, 首先要选择关键商品。根据采购商品的供应风险和采购价值, 可以把采购的商品分为两大类共四个小类, 即采购价值大的A类和采购价值小的B类。其中, A 类中又包括关键商品和杠杆商品, B类商品又包括瓶颈商品和常规商品。常规商品的基本特点是小件物料, 本身价值不高, 市场上容易获得, 但这类物料往往种类繁多, 能够占到企业全部采购种类的一半以上, 如制造企业大量使用的标准件。

因此, 对于这类物料, 所应采用的基本管理策略是致力于管理成本最小化。瓶颈商品的基本特点是其本身的价值可能不太昂贵,但是获取这种物料有一定难度。例如, 难以找到合格的供方, 与供方的距离较远、而又缺乏可靠的运输保障,该物料属于专利产品、供方占优势地位等。杠杆商品的基本特点是供应市场比较充足,但该种物料本身价值昂贵, 库存占用资金大, 如计算机制造企业的显示器、主板等。因此, 这种物料的基本管理策略应该是致力于总成本最小。关键商品的特点是采购量大, 本身价值昂贵, 其质量的好坏对企业产品会产生重大影响。同时, 能够提供这种物料的合格供方不多, 企业要想改为自制也不是短时间内能做到的, 如计算机制造企业的CPU等。这类商品能保证买方企业在市场中的竞争力和竞争优势, 对企业的产品增值贡献很大, 因此, 它们是战略结盟采购的主要商品和采购管理的重心。

6.2 重点供方的选择

6.2.1 是否门当户对。这是结盟的前提条件。如果重点供方拥有价格优势、核心技术以及强势品牌, 那么买方企业必须判断自身是否具有对等优势, 如在品牌、销售网络、采购量及未来增长潜力等方面具有优势。如果买方企业不顾自身的条件、一厢情愿攀高枝, 注定难以成功。

6.2.2 对方是否有合作的意愿。这也是建立联盟的基础和先决条件。买方企业可以通过调查重点供方对战略联盟是否持欢迎态度、是否对本企业未来的发展潜力看好、是否乐意建立稳定的及互惠互利的关系等来判断。

6.2.3 是否有良好的历史记录。买方企业必须评价供方在过去是否长期给本企业供货且考评业绩良好, 对曾有不良供货记录且供应量少的供方基本可以排除在选择之列。

6.2.4 战略上是否匹配。供方的发展战略与本企业发展战略是否方向一致或相互促进, 对那些不愿在关键商品的生产领域长期发展, 或不愿成为强势企业的供方要予以排除。

6.2.5 成本是否具有竞争力。既要判断供方当前所供货物的生产成本是否具有竞争力, 还要考虑未来是否具有成本降低的潜力和能力。

6.2.6 质量水平是否满足。要评价供方是否有良好的质量监控体系, 是否长期以来质量水平较高且稳定。

6.2.7 与本企业的竞争对手是否已经结盟。即是否符合相对排它原则。对于脚踏多只船的供方要认真权衡与之结盟的利弊, 判断自己是否有阻止对方与竞争对手结盟的实力。

6.2.8 是否是知名企业。知名度越高的企业越信守和约。

一般而言, 国际或国内的知名企业是首选供方。

7.与重点供方建立战略联盟的实施

7.1 战略层面上的结盟

在这一层面上结盟, 买方企业与供方之间通过联合的战略定位实现彼此之间的战略匹配, 进而结成战略伙伴关系。双方可以通过签订5年, 甚至10年的合作协议书来承诺按照制定的战略方向发展, 不首先做出有损对方利益的行为; 可以通过相互间的股权交换形成“利益与风险共担”的关系或者一方拥有另一方的部分股份; 可以采取联合的战略性举措, 例如一起进军新的市场与行业;可以围绕增强彼此竞争力的战略性投资项目; 可以通过双方高层互访并亲自推动战略层面的合作。

7.2 功能层面上的结盟

7.2.1 组织兼容。为了提高双方组织的总体运作效率, 使双方的合作拥有制度上、结构上的保障, 在管理方法上相互学习和影响,文化上相互兼容与促进, 以及在管理系统上相互对接, 可以根据需要设立专门的对口部门, 实行“ 一站式” 管理; 互派员工到对方公司内实习、考察、工作; 可以举办各种类型的研讨会和交流会;每年针对存在的组织问题成立联合的“效率小组”, 改善彼此的组织模式和接口; 彼此开放一定的管理信息系统等。

7.2.2 流程优化。为了简化供应链上的环节, 提高供应链的反应速度, 降低供应链的总成本, 可以相互设计“ 差异化”的流程,尽可能多地剔除不必要的流程环节; 设计联合的供应链总成本降低计划和利润分配计划等。

7.3 操作层面上的结盟

7.3.1 采购。供方承诺最低的价格及货源的优先供应,购买企业承诺较大的采购量。双方签订长期的标准合同,制定联合的降成本计划。供方为购买企业准备一定的库存、缩短交货期以及制定联合的需求计划等。

7.3.2 技术。双方联合开发新技术、新产品。供方承诺新技术优先考虑本买方企业, 买方企业承诺较大的采购量。某些技术在一定期限内拥有排它性, 相互组织技术培训和交流, 培养技术队伍,提高项目管理水平。

7.3.3 生产。买方企业利用自己多余的生产能力为供方的其他产品做OEM, 买方企业与供方一起改进生产工艺流程和现场管理,向对方尽可能提供生产制造上的诀窍。

7.3.4 物流。供方到买方企业设立仓库, 实现及时供货,帮助买方企业实现零库存, 并且降低生产断线的风险。

7.3.5 信息。通过互联网和供方管理系统, 实现全球供应市场信息的共享、生产计划的实时传递、最新技术动态信息的共享,以及通过外联网实现互动的信息交流。

7.3.6 电子商务。建立联合的采购平台实现采购电子商务,通过电子商务实现信息快速、实时、准确地交流以及全天候超时空的采购环境。

建立重点供方协同机制是指从本单位发展战略出发，在梳理合格供方的基础上确定重点供方，定期与重点供方进行信息沟通，制定优惠政策，与重点供方建立长期、稳定的战略合作关系，确保本单位的供应链稳定、健康，促进本单位战略目标的实现。

本经验适用于配套产品较多，采购过程对其产品实现有重要影响的单位。