李国梁

摘要：一个公司的战略在价值理念上与公司的文化可能一致，也可能不一致。文化与战略一致性可以从使员工了解现有企业文化和企业即将实施的战略；鼓励员工信息交流与共享；调整战略和企业文化等方面进行。

关键词：市场竞争；一致性；战略

中图分类号：F270 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2014）10-0211-02

企业文化和企业战略是两个相互交织，有着联系密切的有机体，犹如鱼与水一样谁也离不开谁。企业文化的构建和调整完善始终围绕着企业的战略要求，而企业战略的有效实施需要企业文化的监督与协调。不仅现在的战略实施需要靠企业文化，今后企业要想持续性发展，企业文化也有着不可低估的作用。总之，只有当企业文化与企业战略具有高度的一致性时，企业措施才能上行下效，有效展开，企业才能健康快速发展.

一、 简述企业文化

（一）企业文化的含义

企业文化具体指企业价值观、企业精神以及以此为主导的企业行为规范、道德准则、社会信念和企业风俗及在此基础上生成的企业经营意识、经营指导思想、经营战略等。

优质的企业文化对于企业而言犹如鸟的两翼一样重要。首先，在企业目标上，它可以使广大企业成员了解组织追求的崇高目标，在任务分配下了解自己在企业目标之中所扮演的角色。这在无形之中就会团结并激励员工使他们为了企业的目标而更加努力奋斗。其次，对企业管理者而言，企业规章制度构成了企业的硬性约束，而企业道德观，企业风气等构成了企业的弹性约束，但无论是硬性约束还是弹性约束都依赖于企业文化，优秀的企业文化会使企业的制度约束得当，企业员工的行为在这种制度下也会更加和谐，并符合组织目标的需要，这样对于组织管理者而言，对于员工的管理时间就会大大减少，管理者的效率也会相应大幅提高。最后，对于企业长远发展而言，企业文化能够将企业的各种资源，如：人、财、物、信息、技术等有机结合并进行不断的重组和优化，给企业形成强竞争力，这种竞争力在待到一定时候能发展成为企业的核心竞争力，反过来会促进企业不断变强。

（二）企业文化的构成

1.表层——物质层

物质层往往能够反映出企业的运营理念、管理哲学和工作作风等等方面，主要包括工厂的建设风格、产品外包装设计、生产工艺流程三个方面。

2.中间层——制度层

制度层是指对企业职工和企业组织行为进行强制性约束部分，具有一定的刚性，并且有些是可以实际看到的部分。主要包括各种法律，企业生产制度，销售制度，售前、售中、售后服务等等。

3.核心层——精神层

核心层是企业文化之中最重要的部分，是企业文化的核心和灵魂。具体包括企业价值观，员工道德，企业风气、员工工作氛围等等，

二、简述企业战略

（一）企业战略的含义

企业战略是企业为了实现其长远目标或这是企业使命，所采用的行为方式或遵循的价值观念。

（二）企业战略的特性

1.方向性

企业战略的方向性是指企业经营方式、企业总体发展目标与愿景，员工的工作目标清晰清楚明确，员工和领导都知道自己该干什么，不该干什么。

2.全局性

企业战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。

3.长期性

“人无远虑，必有近忧”。企业管理者在制定战略的时候必定着眼于未来，短期的利益当然得顾及，但战略制定者想的更多的会是市场需求的长久发展。围绕着企业设立的长远目标，企业必须经历一个持续、长远的奋斗历程。

4.差异性

企业在制定战略的过程之中往往会受到企业的文化，组织观念，愿景使命，市场需求等等因素的影响而选择不同的战略。这些差异化的战略会让本企业区别于同类型的其他企业，从而有助于自己构成竞争优势。

5.系统性

系统性是指在将企业总战略分为各个阶段的战略目标（这些战略目标构成一个体系）和得出各个阶段的战略决策之后，企业战略实施的过程之中需要企业各个成员集体的努力。

6.风险性

企业战略的长期性以及市场需求的不确定性会给企业带来一定高风险。当企业进行深入的市场研究，对于行业的发展趋势进行客观的预测，战略决策选择得当，企业因才而用，这样企业存在的风险就会较少。反之，仅凭个人主观经验判断市场需求，战略目标太过理想化偏离实际，制定的战略就会给销售管理带来误导，这样企业就会面临风险，甚至有可能破产。

三、企业文化与战略实施的一致性比较

一个公司的战略在价值理念上与公司的文化可能一致，也可能不一致。当它们相一致的时候，企业文化能有助于企业战略的实施；然而当它们不一致的时候，企业战略的成功实施则会非常困难。因此，选择一种能够与现行企业文化相一致的企业战略对于战略制定者来说是至关重要的。

（一）企业战略和企业文化匹配模型

依据企业与企业之间的关系将企业战略分为竞争型战略和合作型战略；依据企业文化与外界环境的相容程度将其分为相容性文化和差异性文化。其中，差异性文化是指本企业较其它企业文化而言具有自己的优势与特色，这种文化与竞争战略较为匹配，而相容性文化是指企业的文化能够很好的与其他企业的文化进行融合，适合于这种文化的战略最好是合作战略。

企业战略与文化的匹配模型如 图1 所示。

（二）差异性文化与竞争战略

企业之间的竞争表现在产品、服务、品牌、文化等许多方面。在企业的战略上，按迈克尔波特的观点，可以将企业的战略划分为三种类型，即成本领先战略、差异化战略和密集型战略。

1.促进成本领先战略的实施

差异化战略强调自身的特色，在企业能够盈利的模式下，以降低企业成本获得企业的竞争优势。该种文化支持和具体实施降低成本的文化准则，并以企业制度和企业风气等企业文化形式表现出来。这与成本领先战略所要求的积极建立达到规模效应的生产设施，注重管理成本、物流成本、资金成本等相匹配。

实施降低企业成本的战略主要包括树立企业成本观念和企业成本实施措施。树立企业成本观念是指在全体员工中培养成本管理意识。在企业塑造一种“节约就是美德”，“可持续发展”的一种以成本为中心企业文化。同时建立目标管理方式，将成本与职工的工资、奖金挂钩，使员工能够真正意识到降低成本不仅对于企业的重要性，而且更加了解注重成本对于员工自身的意义。这样企业的成本领先战略的各项措施才能有效的被执行。

企业成本实施措施主要包括树立目标并进行严格管理。树立目标是指树立降低企业成本的目标，使每一个员工明白只要大家都有心参与，认真参与成本管理，在日常的工作之中时刻注意成本问题，企业成本是可以有效控制的。管理严格是指节约成本的要求是刚性的，执行起来完全依照规章制度，没有例外，没有特殊。

2. 促进差异化战略的实施

差异性文化要求企业能够大胆创新，在与其它企业的对比之中能有自身的优势，而且这种优势是在短时间之内是很难复制的。适应于差异文化的差异化战略是指企业能够提供与其他企业不一样的产品、服务等来获得竞争优势。企业为了使差异化战略能够高效的实施就应该鼓励员工创新、发挥员工的特色，当然也得让其承担相应的风险。

就如何引导和实施创新而言，具体包括鼓励员工创造和对于自己创造性的思维鼓励实施两个方面。具体来说在企业内部企业领导者允许员工对现在的运营方式保持不满，积极支持他们敢于挑战现状，发表自己对于改变现状的新观点和新建议，而且对于对员工提出的较好的建议予以采纳并给予其一定的权利让其付诸实施；并鼓励他们公开交流并分享信息，对于出现的错误要勇于承担责任，并鼓励管理者与员工换位思考，这样有助于企业管理。

在促进实施的准则中，员工需要拥有自主决策权，员工和企业管理者对于实施之中信息的传递方式要灵活高效，避免官僚主义，鼓励平等交流；员工在具体的行动中渴望完成任务，不过于追求过程，应该注重强调结果和任务的有效完成，强调质量。

3. 促进密集型战略

密集型战略是一种综合采用成本领先战略和差异化战略的战略类型。具体是指企业将自身的有限的资源重点放在特定的细分市场或重点经营某类产品上。在这些特定的细分市场和重点产品上发挥企业自身的优势。

（三）相容性文化与合作战略

在21世纪属于知识经济时代，知识的更新日新月异，企业面对市场需求的飞速变化需要不断更新自己的产品。现代企业为了成功适应这种变化则需要进行持续的研发。然而研发的高昂成本让企业急需寻求合作来转移这种风险。合作战略是在企业竞争战略的基础之上的，企业进行不同程度的合作，以实现共同目标的一种战略，其中战略联盟是企业组织间合作战略的主要形式。

相容性文化是一种善于融合交流的文化，它能够将其它的文化内涵吸收进到自身的文化传统之中，并且在外来差异性文化的冲击之下既能够保持自身文化的特性。更为重要的是，相容性文化与差异性文化的相比优势在于它承认其它文化的作用与地位，并寻求一种友好相处的局面。所以，相容性文化与合作战略有着天然的匹配性。而且在现代激励竞争的企业格局之中，相容性文化发挥着越来越重要的地位。

1.促进企业间合作机制的建立

对于组织间的知识如果需要共享则需要在组织间建立一种合作共享机制。其中，核心与重点是合作，同时企业与外部环境之间建立需要一种双向动态的合作关系。在这种互动关系之中，相互宽容、吸纳文化合理因素的相容性文化将有利于增强企业间的合作。

2.加强企业间的交流

在合作的基础之上，为了更好的进行知识共享企业与企业之间，企业与外部环境之间会天然形成一种互动沟通机制。这一沟通机制中沟通的动机是为了获取资源，具体包括生产技术、营销手段、管理方式等等知识以及依靠合作企业提高企业形象等。沟通的方式则会采用企业间的合作会议、产品信息交流会、企业与外界的新闻发布会等等，而沟通后的反馈则可以采用合作中或合作后的经验、收货交流会的形式予以保留合作成果。在这个过程中，相容性文化成为企业与其他组织顺利合作的纽带。

3.推动企业间的相互学习

企业为了在多方面有所提高，必须注重企业之间的相互学习过程。这个过程是一个涉及到众多阶段的动态变化性的过程，其学习过程包括四个部分：知识提炼、知识存储、知识重整和知识表达，如图2所示，在这个过程之中，兼容性文化有助于提高企业之间的学习效率。

一个企业在与其他企业进行竞争的过程之中会发现彼此的之间差距，寻找到这种差距之后，企业在合作的过程之中通过提炼出自己没有的其它企业的知识，并快速吸收为自身企业内部可供利用的东西，具体来说可以依托多媒体信息技术进行学习交流研讨，以培训、情景模拟等方式实现更加具体的了解与掌握。然后企业将提炼的知识进行进一步锤炼后积累，并进行最后的重新优化组合以便最终加以利用，与此同时不断抛弃旧的腐朽的自身文化以便使自身不断完善。最后，对自己通过合作而学习到的新的知识和新的技能进行制度化并实施传播。对所传播的知识，一方面可以作为企业间的公有知识再次步入知识转移环节，另一方面随着企业内外环境的变化，企业里的有些文化会逐渐不适应新的变化而需要改变，这就要求企业间的不断合作企业文化进行不断进行锤炼。

四、努力培育文化与战略一致

一般而言，当企业要实施一项新的战略的时候，企业在众多方面会发生很大的变化，这种变化与目前的企业文化也许不相适应，更坏的情况下可能会受到现有文化的抵制。而且企业文化与企业战略是一种动态选择过程，在这样的情况下，企业应该在战略和文化之间尽量进行协调，使其尽可能达到一致性。

（一）使员工了解现有企业文化和企业即将实施的战略

公司的员工应该尽可能的了解现在的公司文化，包括公司的价值观、信念、制度等等，对于公司的文化要有传承意识。战略制定者在制作新的战略的时候必须得考虑新的战略与企业文化的一致性的问题。战略制定者可以将企业的战略意图、战略措施告知企业的员工，使其公开化、透明化。

（二）鼓励员工信息交流与共享

企业的战略意图和战略措施必定会与许多员工的切身利益息息相关。各个利益集团之间甚至会产生冲突，在这个时候，战略制定者急需做的是平息各方，和他们一起共同商讨，各抒己见，尽可能的照顾各方利益，同时也不单独损害某一方的利益。

（三）调整战略和企业文化，使其一致

对于最终的结果，当战略至关重要，涉及到企业发展关键的时候，可以适当的改变企业文化。但在这个过程之中，要改变企业文化一定会遇到很大的阻力，领导者应该鼓励大家接受现有文化的改变，努力适应这种变革。而当企业文化刚性强达到一种几乎不可能改变的时候，我们可以在战略上做出一定的调整，最终使二者达到匹配。

参考文献：

[1] 任 浩.战略管理——现代的观点[M].北京：清华大学出版社，2008.

[2] 亚瑟·A.汤姆森，A.J.斯迪克兰迪.战略管理概念案例[M].北京：北京大学出版社，2009.

[责任编辑：刘 月]