●孙绍纳

一、奉化农商银行目前人才培养现状及存在问题

（一）奉化农商银行人才队伍基本情况

至2013年末，奉化农商银行拥有在岗员工598人。从学历结构上看，研究生3人、在读研究生10人、本科生361人、大专163人、中专42人、高中及以下29人；从年龄结构上看，35岁及以下328人、36～45 岁 160 人、46～55 岁 97 人、56岁及以上13人；从职称结构上看，高师4人、中师53人、助师224人、员级以下317人。

（二）存在的主要问题

1.业务快速发展与人才供给之间矛盾凸显。奉化农商银行业务近年来发展速度较快，由于网点增设、业务量增长、新业务开发、总部建设等原因，对人才的需求在短时间内剧增，而一个新员工从进入农商银行开始，到能够掌握业务知识进行熟练操作，需要2～3年左右时间，而要成为能够独当一面的管理型、复合型人才，至少需要5～6年时间，造成原有人才储备基本用光、用尽，而新的人才还不能完全接替上来，出现后备人才青黄不接现象。

2.高素质复合型人才严重匮乏。奉化农商银行员工数量虽然不少，但适合农商银行创新发展、实现转型升级的高层次人才相对不足，尤其缺乏金融理论知识扎实，又熟悉了解业务，懂经营、会管理的高素质人才，特别是拥有特殊专业的人才十分有限，专业人才和尖端人才匮乏，尤其像法律、文秘、基建、计算机等专业人才更是少之又少。此外，随着同业竞争的日趋激烈，拥有客户公关能力和市场营销能力的开发人才也很欠缺。

3.员工总体结构不合理。一是年龄结构不合理。至2013年末，员工年龄结构出现断层，老干部年龄逐渐偏大，中层干部后备人才严重不足，年轻干部短时间难以支撑发展大局。二是知识结构不合理。新员工的业务能力在很大程度上依赖于老员工的传、帮、带，传统业务掌握方式单一。员工队伍中中高级职称占比过低，至2013年末，员工队伍中拥有高级经济师职的占0.67%、中级经济师占8.86%，无职称人员占了一半以上，员工专业能力普遍偏低，与省联社的人才成长规划差距较大。

4.员工整体素质偏低。在全部员工中，研究生占0.5%、本科生占60.37%、高学历人员的缺乏很大程度上拉低了员工队伍的整体素质。

二、关于加强人才队伍建设的几点建议

当前，奉化农商银行已从农信联社转型为农商银行，面对着转型以后的发展机遇，要实现改革和发展的协调统一，实现自身业务的持续、快速和跨越式发展，就必须大力实施人才强行战略，加快培养造就一支适应农商银行工作、热爱农信事业、拥有农信特色的人才队伍，对于农商银行深化改革发展、推动战略转型、实现可持续发展有着非常重要的现实意义。

1.牢固树立科学人才观、努力营造人才培养文化氛围。将培养、发现、提拔、使用人才放到重要的作位置，牢固树立“人才资源是第一资源的理念”，把人才培养当作一项长期的战略工作来抓。要强化抓第一资源的责任意识，对人才工作要重点研究，对人才政策的落实要重点检查，对影响人才成长和使用的突出问题要尽快解决。此外，还要彻底改变人才培养观念，从原有的学历教育、单纯的技能培训操作、教条式的制度背诵等陈旧的方式中解脱出来，积极借鉴国内商业银行和外资银行先进的管理经验，把员工培养成德才兼备的全能型人才。同时努力营造“爱岗敬业、奋发有为”的人才成长环境和人文关怀的和谐氛围，通过对企业文化的不断创新，让全体员工自觉接受、认同与信守农商银行的经营理念、行为规范、企业形象、价值观念和社会责任，让优秀的企业文化成为留住人才的重要保障。

2.坚持以人才的自我培养为主，对外引进为辅的人才培养建设方针。一条是走自身培养之路，通过招收高学历人员，进行岗位定向培训和锻炼，采取业务培训、外出交流学习、上挂锻炼等方式加快员工自身素质的提高，确保农商银行创新发展获得无尽的资源。对一些重点培养的员工，把他们放在相应的岗位进行锻炼，增强其工作经验和业务能力，努力培育造就能适应农商银行健康发展的人才。另外一条就是走对外引进之路，建立健全开放式的人才引进机制。加大力度，拓宽渠道，多方位地引进各类人才。一方面，要针对性地接收专业对口的应届高校毕业生；另一方面，通过面向社会公开招聘有关专业人才，利用各种媒介渠道向社会公布所招聘人才的专业、条件和待遇，增强透明度，将真正优秀的专业人才吸收进来。同时，为防止人才流失，在引进人才上适当向本地人才倾斜,使其能更快适应农商银行的工作环境，更安心工作。此外，通过制定相应的优惠政策，鼓励高层次人才安心到农商银行施展才华，对新业务发展需要的高学历专业人才和技术人才,积极做到“进得来、留得住、用得好”。

3.健全人才培养与建设机制，构建人才梯次化队伍。一是建立健全考核机制。在“三定双聘”的基础上，实行优胜劣汰、竞聘上岗、分流清退，制定科学的绩效考核评估体系，真正体现“能者上、庸者下、优胜劣汰”的人才机制。积极推广中层干部竞聘上岗制，在制定严格的考核办法的基础上，按年度对其工作业绩进行全面考核，合格者继续聘任，不合格者解聘。打破“领导干部终身制”，实行“干部能上能下、员工能进能出、末位淘汰”制度，真正建立起干部能上能下的用人机制，增强人才竞争的活力。二是建立健全薪酬分配机制。建立健全以绩效为核心兼顾效率和公平的工资调控体系及分配机制，提高员工对农商银行的认知度和归属感，最大限度激发全员工作活力和工作热情。根据各岗位劳动强度、责任大小、贡献大小的不同，分别确定岗位工资、绩效工资，工资真正拉开分配档次。在整体提高干部员工的收入水平的基础上，分配向高级管理人员、专业技术人员和做出特殊贡献的人员倾斜，将“权、责、能、绩、利”紧密结合，真正体现“干多干少不一样，干好干坏不一样，业绩大小不一样”的薪酬分配制度。三是健全完善干部管理制度，建立中高级职业资格奖励制度，规范选拔任用机制，通过上挂下派、岗位轮换、对口交流、外派学习等措施,培养造就一批政治坚定、业务精通、熟悉金融、能够创造性地开展工作的中层干部、后备干部、专业技术人才的梯次分明的人才队伍。

4.抓好人才教育，完善培训机制。一是搭建人才培训平台。依托现有资源，有计划地分期、分批抓好职工岗位培训与在岗继续教育。对高级管理人员和后备人才，也可以尝试委托省内外高等院校进行系统性培训。同时鼓励员工参加社会资格认证考试和学历进修，对通过各类自学考试取得国家承认学历的人员、参加社会考试取得专业技术资格和在职进修的人员，可通过报销一定比例的学费，从而充分调动起员工自学成才的积极性。二是完善教育培训方式。找准定位，重视知识与实际的结合，分层次进行不同内容的培训，逐步实现对人才持续不断地教育培训，做好对现有员工特别是中、高层管理人员及专业人才的教育培训，不断提高员工素质。在培训形式上可以采取“请进来、走出去”等多种培训办法，如：请知名学者、专家授课，到其他先进银行学习深造，开展交流研讨会等方式，进一步提高培训实效性。此外，坚持抓好后续教育，积极创造“学习型”人才培养机制。为学历不高、文化知识水平不足而工作业绩优秀的员工加油充电，提高文化知识、业务理论水平，适应农商银行改革与发展的需要。三是充实教育培训内容。坚持专业知识教育与全面知识教育相结合，一般性知识和重点性知识相结合，立足当前与服务长远相结合，重点学习金融方针政策、金融法规、业务理论方面的新政策、新知识、新技术。在理论教育的内容上，要立足市场经济和金融市场竞争的特点，结合农村信用和业务工作实际，有针对性地开展中间业务、国际金额、计算机应用、投资金融等内容培训，努力加大人才的专业技术含量和科技含量。同时，注重开展职业道德教育，增强职工爱岗、敬业、奉献精神，提高服务质量和服务态度，不遗余力地做好本职工作。

[1]彭剑锋，饶征.基于能力的人力资源管理[M].中国人民大学出版社，2002

[2]孙健敏.组织与人力资源[M].华夏出版社，2003