大卫·K·赫斯特

美国经济学家兼系统论科学家肯尼思·博尔丁（Kenneth Boulding）曾写道：“没有什么比成功更容易让人失败的了，因为我们没有从成功中学习。我们只从失败中学习。”如果真是那样的话，那么2013年介绍公司案例的最佳商业图书让读者能从中学到很多。每本书以各自的方式记述了商业失败：埃多阿多·内西（Edoardo Nesi）著有《我们家族的故事》，讲述了一个家族企业因无力应对新现状而失败的故事。史蒂文·曼迪斯（Steven Mandis）著有《高盛怎么了？》，讲述了一家公司因没有切实履行其价值观而失败的故事。大卫·罗伯逊（David Robertson）与比尔·布林（Bill Breen）则合著有《搭建积木世界：乐高如何重写创新规则并征服全球玩具业？》，讲述了一家公司失败两次，但每一次都设法东山再起的故事。

不适应，就玩完

众所周知，全球化已颠覆了世界各地的众多行业，但我们没有总是把这种颠覆与生活方式遭到的破坏联系起来——在全球化大潮面前，生活方式这种基本的社会结构分崩离析。埃多阿多·内西（Edoardo Nesi）所著的《我们家族的故事》（Story of My People）让这种联系跃然纸上，悲伤继而愤怒的作者抨击了全球化给意大利纺织业带来的破坏性影响。

内西是托斯卡纳地区普拉托市一个企业家族的后裔；数个世纪以来，普拉托市一向是意大利纺织品设计和制造的中心。作为屡获殊荣的作家、电影制片人兼翻译家，内西对全球化带来的负面影响有切身体会：1993年到2004年，他在家族纺织企业工作，后帮助经营企业。由于再也无力与价格更低的中国竞争对手争夺市场，2004年他别无选择，只好忍痛盘掉了公司。

凭借文学胸怀和敏锐目光，内西生动地描写了他祖父及叔祖创办的纺织品制造公司Lanificio T.O. Nesi & Figli SpA，在二战后欧洲经济快速发展的大背景下，如何长期取得辉煌的业绩。那时候是做生意的好年代：内西讲述了前往德国进行销售拜访期间，凭关系开订单；极少出现讨价还价的情况。这种状况持续了30年；在此期间，普拉托市成了庞大纺织生态系统的中心，“极度支离破碎，又异常高效”。

没有哪家企业的利润超过内西家族。他想象过世的长辈们落坐于空桌前，“品着马丁尼酒、内格罗尼酒、金巴利酒，可悲地满足于拥有的一切，海滨豪宅、法拉利、游艇、奢华衣服、工厂以及光彩照人的情人……”这让他想起了美国小说家F·斯科特·菲茨杰拉德笔下的奢靡场景。他写道：“要是小说、电影、绘画、诗歌、歌剧、歌曲甚至时尚可以出手相救，帮助我们保住饭碗，让我们避免逐渐陷入经济困境，最后变得一贫如洗的境地，那该多好。”

当然，没有救星等着出手相助。内西思考了全球化带来的经济灾难的根源，最初哀叹于他家族、普拉托市乃至整个意大利好景不再，随后变得怒不可遏。他承担了部分责任，承认普拉托市纺织业的头头们误以为，“在第三个千年继续再创辉煌，销售同样的面料，用同样的原材料和同样的纱线制作，在同样的织机上纺织，染同样的颜色，然后卖给传统市场的传统客户”，却从未认识到自己其实是手艺人，而不是实业家，传承着得益于千载难逢的机会的古老传统。

不过，他认为责任主要在于意大利的技术官僚、政治家和经济学家身上：他们说大话，夸耀全球化有多好，亲自放弃了这个国家的经济命脉。事实证明，他们认为中国市场会推动意大利经济发展的理由存在致命的缺点：中国的新兴中产阶级没有显示出逐渐喜欢上“意大利造”时装的迹象。相反，中国的服装厂商盗用设计，模仿面料，然后在中国生产，而成本只有意大利厂商的零头。内西表示，没错，法拉利和阿玛尼等全球知名品牌针对特定市场的企业仍会繁荣下去，但是它们的成功只是个例。“像意大利这等大小的国家不适合。”

普拉托市的纺织业正逐步被华人所控制，但很多企业从未离开这座城市。内西指出，在意大利，普拉托市现在是华人数量第二多的城市，仅次于米兰。普拉托市总人口20万，其中约1万人是合法居住的华人，另有4万非法居住的华人。他们在大约3500家企业工作，有时就住在企业，常年生活在脏乱差的环境。内西写道：“在这个对失败者充满冷漠、无情剥削的可怕故事面前，哪怕最强烈的谴责、最高尚的思想似乎都失去了意义；这里充斥着极度腐朽的工作观，形成了毫无诚信的环境，所有人都是这个环境的受害者。”

接下来会发生什么？内西最怕意大利人和中国人之间会爆发一场种族暴力事件，不过故事结尾处描写了普拉托广场的一场示威游行，他与另外成千上万因全球化而流离失所的人举着一公里长的横幅（是用普拉托生产的面料）。他说：“我不知道我们该何去何从，但肯定不会坐以待毙。”

价值观的泯灭

有时候，一家公司哪怕业务兴旺，照样会失败。剖析个中原委是《高盛怎么了：讲述组织迷失及意外后果的内幕故事》（What Happened to Goldman Sachs： An Insiders Story of Organizational Drift and Its Unintended Consequences）一书的主题。这篇讲述组织文化的传记源自史蒂芬·G·曼迪斯（Steven G. Mandis）的博士论文，他在哥伦比亚大学社会学系攻读博士学位，还是哥伦比亚大学商学院的兼职副教授。这本书的结构很正式，但内容引人入胜，常常以第一人称来叙述。1992年到2004年期间，曼迪斯与高盛的投资银行部门、私募股权部门和自营交易部门的几位高管共过事或效过力，不过他从来不是合伙人。

曼迪斯撰写此书的目的是，解释高盛从一小批扎根纽约的投资银行家，逐渐成为一家业务多元化的大型跨国金融服务公司，而这家公司的文化和价值观在漫长的时期内发生了怎样的变化，为何会变化，着重介绍作者在该公司的那段时间的变化。他在文章开篇提到了约翰·L·温伯格（John L. Weinberg）的追悼仪式，他2006年的逝世标志着这家公司与创办之初的价值观再没有一点关系。

从1976年到1984年，温伯格与约翰·C·怀特黑德（John C. Whitehead）共同经营高盛公司，后担任唯一的高级合伙人，直到1990年。从1930年到1969年，他父亲西德尼·J·温伯格（Sidney J. Weinberg）一直掌舵高盛，体现了关系型银行业务（relationship banking）的本质。在那个时代，高盛每天都能实践自己的独特价值观，哪怕这些价值观还没有正式成文。正式成文要到1979年，当时怀特黑德将公司价值观归纳为12条道德原则。这家公司素以“贪婪，但不长期贪婪”（greedy， but not long-term greedy）出名——这句流行口号最早是由一名高级合伙人杜撰的，集中体现了这家公司致力于让客户和自己持续不断地成功。高盛在华尔街众多大公司中独树一帜，是因为它对客户关怀备至，而且很注重建立在相互信任和经济相互依存这个基础上的社会网络。高盛遴选和培训各级员工的要求之高、范围之广，堪称业内之最。

曼迪斯介绍了这一切如何因不断面临的竞争压力、发展和利润需求以及时而出现的危机而发生了变化。比如说，1994年交易亏损数亿美元，这加快了高盛文化的转变，因为高盛要求合伙人动用个人银行账户，改变公司的资本结构。许多合伙人选择了解甲归田，而留下来的那些人却认为他们的行为自私。公司任命了一大批新的合伙人，合伙体系的权力机制被彻底打乱了。

在随后的动荡岁月，当时还是名激进交易员的乔恩·科尔津（Jon Corzine）要求获得首席执行官一职，后来如愿以偿。他竭力推动全球拓展，主张让公司上市。高盛成了一家有限责任公司，此举削弱了合伙人的参与权，加深了公司的组织层次，所设有的执行委员会拥有相当大的权力。据曼迪斯声称，公司的学院文化在上世纪90年代遭到了严重破坏；而1998年科尔津在一场公司政变中被赶下台，汉克·保尔森（Hank Paulson）取而代之，以及公司在1999年上市期间，学院文化不断被破坏。

高盛IPO后，合伙人个个腰缠万贯。上市后，高盛也不需要合伙人提供投资资金、承担风险。与此同时，商业银行涉足投资银行业务，高盛内部交易业务相对投资银行业务迅速发展，这导致公司业务发生巨变。高盛的客户现在更可能是私募股权公司和对冲基金，而不是公司企业和共同基金。这些新客户将高盛视作交易对方，而不是值得信赖的顾问。业务核心由关系转向交易。曼迪斯表示，这家公司变成“短期贪婪”。

曼迪斯非常细致地梳理了过去20年间高盛业务的变化给其文化和价值观带来的种种影响。他认为，尽管高盛在财务上取得了成功，但作为一家道德企业却失败了。他表示，如今这家公司制定决策时，准绳不是价值观，而是其律师们认为什么是合法的。说到以同情而客观的视角剖析逐渐体现西方资本主义体制种种问题的一家公司和一个行业，没有哪本书比《高盛怎么了？》更适合的了。

转败为胜

只有在财务业绩一落千丈时，大多数公司才认识到失败了。可为时太晚，此时它们已深陷困境，许多公司未能从错误中吸取教训、东山再起。在《搭建积木世界：乐高如何重写创新规则并征服全球玩具业？》（Brick by Brick： How Lego Rewrote the Rules of Innovation and Conquered the Global Toy Industry）一书中，宾夕法尼亚大学沃顿商学院的实践教授大卫·C·罗伯逊（David C. Robertson）和知名商业杂志《Fast Company》的前高级编辑比尔·布林（Bill Breen）共同讲述了乐高如何逆境求胜的故事。

罗伯逊和布林讲述了乐高的发迹史：上世纪30年代，一个木匠决定在丹麦比隆这个偏远的农业小镇开始制作木制玩具，到目前这家公司俨然成为全球玩具业的标志性品牌和领导企业。不出所料，发展道路上有高峰，也有低谷——据创办人的孙子、前任公司总裁克伊尔德·科尔克·克里斯蒂安森（Kjeld Kirk Kristiansen）声称：到90年代中期，乐高已成为一个“笨重的机构”，原来的活力和趣味丧失殆尽。此外，产品组合的增长潜力越来越弱：乐高的最后一批专利在80年代末已到期，而新技术在改变孩子们的玩乐习惯。等到乐高的领导人终于幡然醒悟，他们赫然发现自己在数字化世界运行一家模拟企业。

1998年，乐高请来了擅长扭亏为盈的专家：波尔·普罗曼（Poul Plougmann）。由于他在2005年之前将销售额翻番，公司为他发了一大笔奖金。普罗曼的成功秘诀就是，采用了一大批创新战略。他推出了打有乐高品牌的电子教育玩具，以此驶向“蓝海”市场。公司在标注《星球大战》品牌的产品方面大获成功之后，与知名导演史蒂芬·斯皮尔伯格合作，组建了乐高电影工作室。为了变得更加以客户为导向，并迅速应对目前的潮流，乐高在普罗曼的推动下，甚至开发了一款全新的玩具系统，不用非常普遍的塑料积木，还闯入了大受欢迎的动作玩偶市场。普罗曼还开启了一项雄心勃勃的项目，为乐高体验赋予数字化特色，并且让孩子们有机会搭建虚拟结构。他开发了乐高数字化设计器（Lego Digital Designer），这款软件鼓励顾客设计自己的成套玩具，充分利用了开放式创新，并汲取了公众智慧。

普罗曼及其助手让乐高摆脱了萎靡不振的境地，依托创造力和创新，重建了企业文化。可是四年后，到了2002年，乐高在至关重要的圣诞节销售旺季遭遇了灾难性的销售低迷。2003年，销量同比下降了30%，公司背债8亿美元。年度现金流量是负的1.60亿美元，净亏损将近这个数字的一倍。究竟哪里出了问题？简短的回答是，创新的数量和类型让乐高不堪重负，无力应对变化。该书的其余部分给出了完整的回答。

2004年年初，克里斯蒂安森宣布普罗曼及其首席设计师出局，重掌领导大权。他从麦肯锡公司挖来了年仅35岁的约尔根·维格·克努斯托普（Jorgen Vig Knudstorp），任命他管理日常运作。克努斯托普立马裁员1200人，止住了亏损。他在分析乐高问题的根源后认识到，狂热的创新步伐导致塑料零部件急剧增多，这破坏了乐高的规模经济效益和成本核算。更糟糕的是，公司的控制体系无法表明哪些产品盈利、哪些没有盈利（多达94%的产品没有盈利）。与此同时，乐高忽视了作为联系消费者的主要渠道的零售商。

克努斯托普明白，乐高必须回归基本面，退一步才能前进。崇尚自由发挥创造力的普罗曼时代留下了一笔财富，为乐高提供了关键的洞察力和产品系列，将引领新的思维方式。这个洞察力就是，孩子并非仅仅想搭积木；他们还想通过搭建的东西，讲述引人入胜的故事。这个产品系列是《生化战士》（Bionicle），将角色组装套件与精心设计的未来故事情节结合起来。

“生化战士”是个来自生物编年史的混合词，它巧合地结合了模型搭建、讲故事和探险等元素。《生化战士》在2000年底一经推出，就一炮打响。《生化战士》图书和漫画成为了畅销品。视频游戏、服装、饭盒和背包纷纷跟进。到2003年，该产品系列为乐高贡献了25%的收入。克努斯托普说：“可以说，《生化战士》这款玩具挽救了乐高。”

乐高的传奇发展史里面有好多经验教训，不过主要内容是，虽然变化的预期结果（如盈利能力和市场份额）常常千篇一律，但怎样获得预期结果却因人而宜。每家企业都要找到自己的顺序和节奏。波尔·普罗曼及其团队在行动计划方面的思路大体对头，但是他们的成绩依赖于深刻地认识到克里斯蒂安森、克努斯托普及其他人带来的乐高文化和业务能力。

2013年介绍公司案例的每本最佳商业图书都为企业领导人提供了宝贵的经验。我的第一选择是《我们家族的故事》，因为它以生动形象的笔触，描述了生活中必不可少的、无法以金钱来衡量的所有方面，该书也是第一部赢得意大利最负盛名的文学奖史特雷加奖（Strega Prize）的非小说类作品。在西方资本主义这个生态圈，普拉托市就是边缘社区——这是未来常常最先出现的那些地方之一。内西的故事无异于敲响了警钟，让人明白为了市场而牺牲社区的利益有多容易。

（本文原载《战略与经营》 （strategy+Business）季刊，由博斯公司授权刊载，沈建苗翻译）