（西南科技大学 四川绵阳 621010）

一、案例概述

（一）标的企业的基本情况。

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，至今在信息产业领域内多元化发展的大型企业集团。主要产品有台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等。2003年，联想电脑在国内的市场份额达 28.99%（数据来源：IDC6）；从 1996年开始，联想电脑销量一直位居我国国内市场首位；至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。并购前股权结构为：联想集团控股有限公司 （联想集团母公司）持有57%，公众持有43%。

IBM是“国际商用机器公司”的英文简称，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，该公司创立时的主要业务为商用打字机，及后转为文字处理机，之后是计算机和有关的服务。IBM拥有世界最多的专利，自1993年起，IBM连续十三年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。到2002年，IBM的研发人员共荣获专利22 358项，这一记录史无前例，远远超过IT界排名前十一大美国企业所取得的专利总和。它是计算机产业长期的领导者，在大型/小型机和便携机（Think Pad）方面的成就最为瞩目。

（二）并购概况。2005年3月9日，经美国外国投资委员会（CFIUS）作出裁决，批准联想集团以17.5亿美元的价格收购IBM全球的PC业务，其中6.5亿美元以现金支付，6亿美元通过发行股票支付，每股2.675港元，占联想股份的18.9%，至此IBM成为联想的第二大股东。联想此次收购的业务为IBM在全球范围内的台式电脑和笔记本电脑的全部业务，具体包括涉及全球160个国家1万余名员工的IBM笔记本、台式机业务及相关业务和客户/分销渠道，包括直销客户和大企业客户，分销和经销渠道、互联网和直销渠道以及IBM Think品牌及相关专利等。联想与IBM双方并购目标是一致的，都希望把领先的产品跟品牌、世界一流的服务跟知识联系在一起，立足全球，让双方拥有新的成长机会，扩大规模效益，提高竞争力。

二、并购动因分析

根据并购的功能或不同的产业组织，并购主要分为三种基本类型：横向并购、纵向并购和混合并购。联想此次并购IBM PC业务属于横向并购，是指生产同类产品的企业之间的并购，即竞争对手之间的相互并购。根据横向并购动机理论，横向并购基于规模经济、开拓市场以及产生协同效应等。本文主要从以下几个方面来分析联想并购IBM PC业务的动因。

（一）形成规模经济。虽然联想个人电脑销售业绩在国内表现一直很好，但随着戴尔和惠普的进入，其市场份额被侵吞，提高竞争力是联想必须提到议事日程上来讨论的问题。联想在我国拥有廉价劳动力和低成本基础设施，制造成本相对较低，而IBM PC业务有较强的供应链管理实力。并购后，新集团可形成采购的规模效益。同时规模效益也可体现在整合产品线、共享最佳作业链和作业技术、制定最佳转移价格、整合供应链资源及增加共用元器件，进一步降低产品制造成本。另外，此次收购的业务中还包括IBM的直销客户和大企业客户，分销和经销渠道、互联网和直销渠道，并购后，联想同时也提高了销售的规模效益，节省了销售成本，提高了竞争力。

（二）扩展海外市场，提高品牌效力。并购前，虽然联想在国内个人电脑市场上占有最高市场份额，但在国外市场上所占份额几乎为零，且联想及LENOVO品牌在海外市场上的品牌效应并不明显。联想通过自己投资新建海外业务走国际化道路，显然耗资大、见效慢，要想在短时间内迅速打开海外市场只有通过并购。IBM是全球个人电脑及笔记本电脑的创始人，为全球第三大个人电脑厂商，出售前约占6%的全球市场份额，仅次于戴尔和惠普。而且IBM公司拥有全球顶级品牌，在大型客户、中型客户领域具有专业优势，在笔记本业务上优势也较明显，与联想公司的结合具有很强的互补性。联想公司拥有中国第一PC品牌，在中国知名度和市场占有率最高，它在个人消费者跟小型企业领域专业优势很强，技能水平很高，并且有一支效率较高的运营团队，并购后，加上IBM公司的全球销售与服务网络系统，算得上是完美的结合。

并购完成后，新联想个人电脑业务约占全球市场8%的份额，成为全球第三大个人电脑制造商，享有IBM个人电脑业务在全球市场的份额，填补了联想在海外市场的空白。联想通过这次收购获得了IBM Think品牌，过渡到真正的品牌竞争阶段，增强了与惠普和戴尔的竞争实力，有利于其保持在国内的市场份额，并为新联想进一步扩展海外市场提供了保障。从并购后的第一年即2006年起，排除受2008年金融危机的影响，新联想的营业额几乎呈直线上升，这跟此次并购后联想扩展了海外市场并提升了品牌效力是分不开的。

（三）形成协同效应。

1.财务协同效应。并购可以为并购的双方带来可观的协同效应，而协同效应可以通过并购后主并企业的盈利能力表现出来。从盈利能力这方面来看，主并企业联想的营业利润一直呈上升态势 （除受2008年金融危机影响外）。尤其是从2009年开始，新联想营业利润几乎呈直线增长。到目前为止，联想集团个人电脑业务继续表现强劲，各地域、各产品及客户细分表现均优于市场，并达到盈利增长。联想于2012/13财年保持全球个人电脑厂商第二位，已连续十四个季度成为四大个人电脑厂商中增长最快的公司，并连续十六个季度表现优于全球个人电脑市场。截至2013年3月31日年度止，集团的综合收入同比上升15%，至历史新高的338.73亿美元。可见，并购后联想的盈利一直保持强势增长，特别是在个人电脑业务领域。

2.管理协同效应。横向并购具有学习效应，即企业的管理资源是在长期的学习过程中积累、发展起来的，通过横向的并购方式，可以使这种经营管理资源在最短时间内发挥它的作用，在企业并购后，优势企业的技术和管理的优势向劣势企业传递，互通有无，从而提高技术和管理的整体水平。

在管理方面，新企业成立后，利用被收购公司员工期望变化的关键时期，对管理层进行调整。引入当地有经验、有能力的管理人才，甚至置换总经理或首席执行官，使新公司在经营管理上达到新的水平。联想此次并购IBM PC业务后，对公司高层做了一次整合：杨元庆接任新联想董事长，而新联想CEO一职由IBM公司高管、个人系统集团资深副总裁史蒂芬·沃德接任。新联想高级管理层由13位人员组成，原联想占7人，IBM公司PC旧部占6人，类似于双方股权结构。在联想收购IBM PC业务一年后，2005年12月20日，联想集团董事会宣布任命原戴尔公司高级副总裁威廉·J·阿梅里奥为集团总裁兼首席执行官，接替此前的CEO蒂芬·沃德（在2009年2月威廉·J·阿梅里奥辞去该职位，由柳传志接任）。威廉·J·阿梅里奥对东西方文化、新兴市场和成熟市场了解甚深，拥有丰富的运营经验。此后，联想便加大了在企业客户市场和直销方面的力量，完善了客户结构和销售模式。同时，联想进一步加强了人力资源部署，通过将自己原有的人才优势植入到新的组织中，充分利用IBM公司PC业务部门的优势管理资源，并通过外部招募引进了威廉·J·阿梅里奥作为新的经营者等一系列措施，优化了联想整个运营和组织业务，提升了联想集团整体管理水平，形成协同效应，对减少内耗、直面市场、提高竞争力具有重要意义。对于此次并购，IBM的史蒂芬·沃德就曾表示，“两家公司在持续创新、客户导向、创造股东价值方面拥有共同的文化理念，这是一种很好的结合。未来的管理层将以来自IBM及联想现任高级管理人员和技术管理专家为基础，优势互补，形成一支国际级的管理团队。”

（四）获取核心技术。对我国企业来说，提高技术水平一般有两种方法，一是自主开发，二是购买核心技术。对于这两种方法，企业都需要付出较大的代价。首先，自主开发，企业在研发过程中投入较大，并且不一定能取得成功，就算成功，研发周期也一般过长。其次，通过购买，企业不一定能获得核心技术，而且对方的报价一般过高。不过运用并购的方式，可以顺利回避以上问题，通过横向并购，并购双方拥有相似的业务，主并企业则可以在购买企业的同时购买对方的技术，获得对方的技术人员，一举两得，也可为企业的后续技术开发提供一个良好的平台。

在与全球PC巨头的竞争中，联想从来没有取得过技术上的竞争优势，这使联想品牌一直只能在中低端市场上竞争。联想通过这次并购可以获得IBM在PC产品上拥有的独特技术优势，即IBM的Think Vantage技术，这是一项技术集合，包括了多种方便用户使用、实现售后服务、保障系统安全的技术，曾经引起笔记本电脑消费者们关注的笔记本电脑硬件自动保护系统APS就是其中的一项。同时通过此次并购，联想将拥有IBM两个研发中心：位于大和（日本）和罗利（美国北卡罗来纳州）的研发中心。这两个研发中心在很大程度上提高了联想的研发能力，为联想后续的技术开发创造了良好的平台，而且IBM先进的技术研发管理水平有助于新联想原有的技术研发部门发挥更大的潜能，通过两者的整合，进一步提升新联想的技术优势，大大提高了联想的技术水平，使联想一跃成为PC制造商中的技术领先者。事实上，新联想近几年的发展也表明，新联想凭借技术上的优势，在各细分市场与竞争对手争夺市场上取得了较大成就：在2012年度，在联想集团总的收入中，中国占集团整体收入43%，继续保持领导地位。亚太/拉美区占集团整体收入20%，欧洲/中东/非洲区占集团整体收入22%，使联想在欧洲/中东/非洲区成为第三大个人电脑厂商，并在德国和丹麦的个人电脑市场排名第一，以及在俄罗斯排名第二。北美区占集团整体收入15%，同时联想成为了北美区及美国个人电脑市场第四大个人电脑厂商。

三、结论

通过上述分析可知，联想并购IBM PC业务主要基于以下几个动因：第一，通过并购，迅速扩大企业规模，形成规模经济，降低成本，提高竞争力。第二，扩展海外市场，提高品牌效力。联想并购IBM PC业务后，在国际市场上所占份额达到8%，顺利成为全球第三大个人电脑厂商，其LENOVO品牌也逐渐被外国客户所熟知。第三，并购其中一个主要动因就是形成协同效应，通过整合被并购企业的各方面优势资源，产生1+1＞2的效益，提高自身的盈利能力，本文主要从财务和管理两个方面来分析联想并购IBM PC业务的协同效应，并购后企业强势稳健的发展，盈利的持续的增长也表明新联想在资源整合方面做的比较好，协同效应表现很明显。第四，获取IBM核心技术，并购前，受戴尔和惠普对联想个人电脑业务市场的侵占，联想急需提高竞争实力，寻找新的市场即扩展海外市场，但提高竞争实力、扩展海外市场形成品牌效应都离不开先进技术的支持，通过此次并购，联想获得了IBM PC业务相关先进的核心技术，对新联想的发展起到了很大的推动作用。

本文通过联想并购IBM PC业务案例分析上市公司并购动因，虽然具有一定的代表性，但受企业自身的业务性质、所处行业、环境等影响，并购动因不一定受限于上述动因。本文以联想收购IBM PC业务为例，浅析了上市公司并购动因，希望引导我国上市公司在并购时认真审视自身的并购动因，对减少并购的盲目性、实现并购成功有一定的帮助。S