文_国网南昌供电公司 胡 静

财务集约化管理是实现“三集五大”战略目标的关键.是公司管理创新的重要内容，目的是提高财务管理效率，提升运营效率和效益.为企业各级决策者提供运营、投融资财务技术支持。提高公司在市场经济中的应变能力.保证公司发展战略的顺利实现。因此，电网企业的财务集约化管理有着极其重要的意义。

现阶段财务集约化管理的背景和要求

2013年2月，国家电网公司财务集约化管理领导小组审议通过了《国家电网公司财务集约化管理完善提升工作方案》。会议提出要积极促进“三集五大”协同融合，强化全价值链和全业务链管控，有效服务电网发展和公司发展，持续推动公司财务管理向国际先进水平迈进。在这一背景下，各级电网企业要坚持以深化财务集约化管理为主线，协同“三集五大”体系建设。以财务标准化为重点夯实基础工作，以会计信息化为重点加强管控力度，以精益化财务管理为重点提升管理效能，进一步推进财务管理职能向决策支持型、价值管理型转变，提升财务管控的精度，促进财务集约化管理的深入应用和常态运行，不断增强财务资产部服务各级电网企业发展、调节资源配置、支持管理决策、防控经营风险的能力，努力推动财务管理职能向价值管理型和决策支持型转变，全面提升财务管理现代化水平。

电网企业财务集约化管理模式

根据规模经济理论，将业务集中处理，有利于降低单一业务处理成本，同时信息化时代，空间对经济业务的制约日益减弱，也为规模经济的拓展创造了条件。电网企业作为跨地域经营的企业，由于电网投资规模庞大，传统的金字塔式结构、分散式管理已经很难适应经营管理的需求，所以实施财务集约化管理，是持续提升管理水平的现实需求。

国家电网公司的财务集约化管理是在落实各级财务机构职能的基础上加快构建以公司总部为决策调控中心、各省电网公司为管理责任主体的集约高效的财务组织体系，推行会计集中核算、资金集中管理、资本集中运作、预算集约调控、风险在线监控，切实提高财务管控能力。在集约化发展的统领下，财务管理模式由核算型财务走向计划管理型财务，资金从分散管理到集中管理，财务信息从年度、季度、月度报告到实时动态报表，电网企业的财务管理变革在不断推进。

深化财务集约化管理的措施

以集约化管理为重点，加强企业精益化管理。健全和完善公司高度集中、统一管控的资金管理体系，进一步拓宽资金归集范围.加强资产精益化管理和资金在线监控，完善资金结算平台，进一步提升公司资产质量。一是要提升资金支付结算系统支撑能力，优化资金支付结算流程，强化支付结算管理，完善对外支付结算平台的建设，提高财务系统统一结算与集中支付的保障能力。二是要加强资金安全管理，加强资金预警监控体系的建设和应用，强化资金审计制度，建立健全资金安全管理的长效机制。三是进一步加强资本统筹调配和优化资本结构，通过推进非核心业务和低效、无效投资清理处置，及时清理产业并购和农电改制带入的不良资本，进一步提升资产精益化管理水平。

规范电价电费管理，强化营销与财务协同，提升电费集约化管理水平。加强电费管理，切实做到“颗粒归仓”，严格执行电价政策，强化执行管控，深化电价信息化应用，努力提升电价集约化管理水平。一是夯实电价管理基础，深化电价管控模块应用，固化购售电预算和结算等电价业务流程，完善小水电交易系统功能并投入应用，提升电价信息化管理水平；二是切实做好电价政策执行。严肃电价执行权限，严格电价批准和执行流程，规避监管风险。强化工作机制协同，建立健全电价政策执行内部监控机制和外部监管沟通机制，确保电价政策规范执行。加强营销与财务协同，规范电价执行和电费核算管理；三是进一步健全完善电费管理内部控制制度，细化电费抄、核、收、销流程结点，完善系统接口，加强对电费收入业务的监督检查。

实施基建标准成本，加强工程财务管理。一是大力推进基建标准成本实施。深化宣贯培训，营造良好的舆论氛围。建立实施工作机制，优化工程成本管理工作流程，将基建标准成本实施与专业管理紧密结合，强化各业务环节融合，充分发挥基建财务在电网建设投资方案经济性比较、审核年度投资计划等环节的作用，统筹基建标准成本的实施，加强在工程概预算、工程竣工决算管理等环节的财务管控与监督作用，努力降低企业的工程造价；二是强化工程其他费用管理。根据国网公司出台的工程其他费用财务管理办法，结合公司实际，强化分项分类管理，规范费用列支渠道；三是建立基建财务专项分析制度。及时编报基建财务管理报表，开展基建财务定期和专题分析，动态掌握基建财务管理情况，不断夯实和改进工程财务基础工作；四是加强工程财务风险管理。进一步落实工程全过程财务管理，健全制度，优化流程，完善方法，建立工程财务风险管控体系，强化关键风险管控，防范工程财务管理习惯性违章；五是强化工程成本确认及竣工决算管理。进一步规范工程成本确认的前端业务流程，推动加快工程结算进度，加强工程竣工决算流程管理，提高竣工决算编制质量及时效性。

加强预算集约调控，优化财务资源的统筹配置。坚持战略引领和价值导向，突出预算的“全面性、协同性、严肃性”特征，健全完善财务与业务纵横一体化的全面预算闭环管理体系，持续提高预算的调控力、执行力和科学化、精益化水平。一是深化全面预算管理，建立健全公司战略目标与年度预算相结合、财务预算与业务预算相衔接，事前综合平衡、事中跟踪控制、事后考核评估的全面预算闭环管理体系，强化对经济资源的统筹调控和综合平衡，确保预算对所有单位、所有层级、所有收支和所有项目的有效约束；二是加强业务预算管控，强化管理流程，构建财务、业务一体化预算管理模式，加强项目储备库建设和运行，健全业务预算全过程管理机制，促进预算与业务信息集成，实现信息共享；三是严格预算执行控制，依托财务管控、SAP及员工报销系统信息平台，从严从紧控制车辆、出国、招待等一般性成本支出，深化月度预算管控，严格资金支出控制，加强预算执行分析，建立健全业务预算分析和通报机制。

强化资产管理，提高资产使用效率。对于固定资产，一是及时变现和处置闲置资产，减少低效无效资产，有效提高资产的质量与使用效率；二是财务部门要与生产管理部门、资产实物管理部门协同，建立包含改造、拆除、入库、处置等环节的备查台账，完善实物使用、保管部门的资产卡片，加强固定资产卡片与设备的联动管理，实现资产实物异动与ERP系统同步，做到公司资产的可控、能控、在控。对于往来款项，形成往来款项定期清理机制，重点清理账龄三年以上的往来和用户资产形成的往来款项，减少税务和审计风险。

深化风险在线监控，防控经营风险。依托财务管控系统的“事前预警预防、事中在线稽核、事后检查整改”三道防线，进一步加大财务监督检查力度，切实加强对重大经济事项、重要业务处理和重点风险隐患的监控，落实重大财务事项报告制度，健全财务评价工作机制，创新内部控制管理手段，构建科学高效的全面风险管理与内部控制体系。

财务集约化管理体系是对原有财务管理的一次革新，其构建是一个复杂的系统工程。作为电力行业，电网企业的财务集约化管理要适应企业所处的行业性质、发展战略、组织结构等特征，是企业发展的必然要求。但目前财务集约化管理尚不完善，应当持续后期深化，不断完善和提高，才能真正发挥财务集约化管理的作用，推动财务从单一核算型到管控型的转变。