文涛

2013年7月8日，《财富》世界500强榜单揭晓，新兴际华集团排名第406位，较2012年跃升78个位次。

作为由数十家军工企业联合组建而成的企业，新兴际华集团自成立以来，一直保持着高速发展的势头。尤其是金融危机发生后，新兴际华逆势增长，在央企中的排名大幅跃升，并成为世界500强的榜上客——2012年，新兴际华集团实现营业收入1803.13亿元，同比增长22.15%；净利润32.28亿元，同比增长12.83%。2013年1-4月份，新兴际华实现营业收入684.10亿元、同比增长9.81%，实现利润13.04亿元、同比增长0.24%。在央企队伍中，新兴际华营业收入排名在29位，净利润排名42位。

新兴际华集团董事长刘明忠总结说，“在金融危机、欧债危机等外部因素的影响下，新兴际华之所以能逆势上扬，很大程度上得益于‘225体系的建立。”（“225”体系，即“两制”、“两个中心”和“五个体系”。）

五年磨剑终成型

在刘明忠看来，“225”管理创新体系既是复杂经济形势客观逼出来的，同时也是新兴际华集团贯彻国务院国资委提出的开展管理提升活动的主动行为，而非新兴际华领导拍脑袋或者咨询公司规划设计的产物。

金融危机发生后，新兴际华两大主业，冶金铸造和轻工纺织均面临巨大的外部压力挑战。

为应对危机，位于邯郸武安山区的新兴铸管股份摸索出了以“层层模拟法人、环环快速联动、人人面向市场、招招应对危机”为核心的“企业内部模拟法人运行机制”和“产供销运用快速联动反应机制”（简称“两制”）的管理模式，使内部经济主体在外部市场指令和内部市场契约的双重作用下，深挖内外部利润源泉。

按照新兴际华总经理沙鸣的说法，“‘内部模拟法人运行机制重在内部‘降本增效，‘快速联动反应机制重在外部‘市场应变，两者融合，提升了企业竞争能力。这几年，每年消化减利因素都在3亿元以上、每年可比成本降低3%左右。多种产品成本位居同行业前三名。

2011年9月以来，欧债危机波及全球。为持续提高企业抵抗风险的能力，新兴际华在深化“两制”的基础上，构建了旨在深化精细管理、建立责权利相统一、结果管理与过程管理并重的科学管理体系，即“双五体系”， 即在生产经营、党建思想等各个层面、各项工作，分别建立工作的指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系、考核体系，实现工作管理的指标量化、责任细化、动态跟踪、评价优化、刚化考核，动态滚动，多层面、多维度PDCA闭环管理。

新兴际华的具体指标种类包括经营指标、财务指标、社会责任指标和发展成果与职工共享指标等九个指标。考核标准则基于本企业今年三个月的最好水平、本企业历史上的最好水平、同行业优秀指标“三个对标”视野确立指标数据。

指标确立后，按照“集团-板块-企业-车间-班组”线、职能线（系统线）和个人线三条线分解预算，分别签订责任状，并汇编成册，形成横向到边、纵向到底、多层级、全贯通的契约关系，确保预算责任落到实处。同时严格执行“业绩上薪酬上职级上，业绩下薪酬下职级下”的原则，实现指标分解、责任落实与考核的衔接和统一，促进计划目标的落地。同时突出经济增加值、发展成果共享指标等的考核，把外部压力转化为内在动力，广泛调动各级企业负责人和广大员工的积极性。

沙鸣指出，“双五体系建立后，在执行过程中，我们总觉得和之前的‘两制不能很好地衔接。因此，从2012年起，新兴际华又根据国务院国资委管理提升的要求，积极组织开展‘学台塑、降成本、增效益、促发展主题活动，并按照研发、生产、采购、销售、物流、资金等价值链及产品工序流程建立了利润中心和成本（费用）中心‘两个中心。”

所谓利润中心就是能够引入市场价格或内部转移价格独立核算出内部利润的主体。成本（费用）中心则是各级利润中心下无法再进一步细化分解为利润中心的成本单元和费用单元。目前，新兴际华集团已经初步建立利润中心498个、成本中心1974个，突出了以利润为中心、成本为主线的精益化管控。

沙鸣认为，“225”体系中，“两制”如车之轮子，“两个中心”如车之轴承，“五个体系”如车之轨道。“简单说，利润中心就是模拟法人单位，凡是认定为利润中心的责任主体，就应当按照模拟法人单位进行管理。每个利润中心、成本（费用）中心都应当按照‘五个体系的要求建立管理闭环。”

小钢厂的逆袭

芜湖新兴总经理李成章被“嘲笑”了。

“成章啊，你不如我啊。原来是芜湖市给我送钱，现在你还得给市里大把大把交钱。”一位老领导这样开玩笑说。

玩笑之间，折射出芜湖新兴10年来发生的翻天巨变。

芜湖新兴前身是曾拥有辉煌历史的芜湖钢铁厂。2003年时陷入发展困境：职工年均收入不足8000元，就这还要靠芜湖市协调、贷款发放。厂区污染严重，是芜湖市最大的污染源和不安定因素。因此，经国务院国资委批准，当时的新兴铸管对芜湖钢铁厂进行了重组。

到了2012年，芜湖新兴已从一个单纯的炼铁企业逐步转型发展为以铸管、建筑钢材和制造用钢为主的综合性生产企业，拥有世界上单体最大、工艺布局最合理、产品规格最齐全的现代化铸管车间。2012年实现销售收入196亿元，为重组前50倍，实现利润8.26亿元。“员工现在年均收入达到6万多。10年间，芜湖新兴向税务部门上缴利税累计达29.19亿元。”李成章介绍说，2009-2012年，在大形势不好的背景下，芜湖新兴年均增长18.1%，利润年均增长15.8%。

不过，李成章今年的担子相当沉重。因为2013年新兴际华给芜湖新兴划分的利润指标是11.2亿元，比2012年实际完成利润增加了将近3亿元——无论是增幅还是绝对值，都超越了不少大型钢铁集团总的利润任务，而芜湖新兴的总产能，不过是球墨铸铁管80万吨，优特钢400万吨，连一些大型钢铁企业的零头都不到。

接到这样的利润目标后，李成章将其分解到旗下的169个利润中心，并进一步分解到了462个成本费用中心去。任务分解到部门后，又进一步分解到每一个人头上，即所谓“千斤重担人人挑，人人头上有指标。”并且，指标完成情况与每一个人的收入有着密切关联。

以原料部为例，原料部部长卢维丰负责控制包括进口矿料损耗等一系列指标。“按照国内惯例，进口矿从到港再到厂区，允许有5‰的损耗。而芜湖新兴去年定的损耗指标为3.7‰，今年则为2.5‰。”

为了完成这近乎苛刻的指标，包括卢维丰在内的原料部全体人员一起上阵，在尽量压低合同价格的同时，只要有矿到港，不管是10万吨，还是0.5吨，他们都到港口监督卸矿，动手打扫矿船。卸矿现场，岸吊里的铁矿砂随风落下，不仅加大了工作难度，而且眯眼呛人，一天下来脸都变成了铁锈色。尽管如此，原料部那些年轻的大学生却不敢稍有懈怠。“损耗指标每上升0.01个千分点，原料部的平均工资就会降低200元。所以不管多艰苦，我们都会尽量争取完成指标。”

正是由于指标完成状况与每个人的利益直接挂钩，所以原料部去年300万吨进口矿的实际损耗只有2.23‰。但卢维丰也承认，“这个指标确实完成得很辛苦，再要调低估计大家就会造反了。”

2013年，225体系已从主要生产单元扩展到到各辅助单元和服务单元，如负责公司后勤管理的行政管理部，负责物流的运输部，负责工程建设的修建部、工程部等，达到了全覆盖。以运输部为例，公司各单位作为甲方，运输部作为乙方，双方签订运输承包合同，运输部经过方案优化，可以自己干，也可以外包，提取价差利润。

在此背景下，运输部的收入将主要依靠部门增收环节。“目前，通过运输部门优化物流环节而带来的利润，上缴公司60%，其余40%归部门支配。”记者了解到，目前运输部平均工资为4200元，其中基本工资为1800元，优化物流带来的利润提成为1900元，还有500元是从压低铁路物流价格中获取的。这就意味着，运输部每一位员工每月为公司带来的新增利润就达到5400元。

所以李成章发自肺腑地说；“我非常感谢那些收入高的职工，因为正是他们的努力，芜湖新兴才能不断地向前发展。”

五个体系建立后，芜湖新兴进一步完善了评价机制，以求更加公平、客观地调动部门之间、班组之间、职工之间比、学、赶、超的积极性。

产品结构脱胎换骨

新兴际华之所以能够以700万吨的钢铁产能而位居行业利润第三，与其早期确立的产品结构，即离心球墨铸铁管有着密切关系。而“225”体系的推广和运用，让新兴际华人进一步拉近了与市场的距离，从而加快了新兴际华各生产单位加快产业结构调整的步伐。

李成章表示，芜湖新兴十二五末的发展目标为销售收入500亿元，利润20亿元。“要完成这一目标，仅仅依靠现有产能或者产能扩张来支撑，是不现实的。”李成章透露，为完成上述发展目标，芜湖新兴将致力于发展铸造产业园和矿渣岩棉项目，以求深度挖掘铁水和炉渣潜热价值，实现增利并节能减排。

目前，钢铁企业的铸造工艺普遍采用的长流程铸造理念，即高炉铁水熔铸为铁块后，再经过冲天炉和电炉，才成为合格的铸件。经过这些工艺环节，无论是能源还是资源都会出现大幅浪费。因此，芜湖新兴拟通过工艺改进，采取短流程铸造工艺，即直接把高炉的高温铁水送到铸造车间，没有了铁水铸块过程的损耗和铁块重熔的烧损、能耗，每吨铁水可降低熔化成本400—500元。芜湖新兴与进驻园区的铸造企业采取多种合作方式，与进驻园区的铸造企业共享这一利润空间，让所有入园企业在未来的市场竞争中拥有绝对的成本优势。

芜湖新兴另一个更大的构想，是要建立一个位居全国龙头地位的矿渣岩棉产业园。“岩棉有着广阔的市场前景。但目前岩棉生产企业小、多、散、乱，长距离运输导致的资源浪费突出。芜湖新兴拟主导建立一个年产20万吨的产业园区。不仅有助于企业的盈利能力提升，也有助于岩棉产业的规范。”

新兴际华集团层面的结构转型构想，则体现在冶金板块由铸管向双金属管、汽车用钢转变；轻工板块由传统制造业向制造服务业转变；重工板块从机械加工制造向应急救援产业转变。

“也即是说，新兴际华集团将在持续推进管理创新的同时，充分利用自身科技、品牌和资金优势，抢占科技制高点、市场制高点和服务制高点，进而抢占行业制高点。”刘明忠如是总结。

重工到轻工的推广

就在芜湖新兴尝到225体系的甜头时，际华3502也按照自身的特点，进行了实践。

际华3502是国内最大的职业装生产基地，多次为习近平、胡锦涛、江泽民等党和国家领导人及中央军委首长量身定制服装。2012年，研发、设计、生产了“神九搜救服”，2013年5月刚刚完成了“神十”防静电、防微波、防辐射系列工作服。

2013年，际华3502的预算指标为营业收入40.5亿元，利润1.24亿元，分别比2012年增长25.74%、28.74%。以同样的方式，际华3502也将上述指标分解到了231个利润中心和123个成本（费用）中心，制定了产品卖单价格、原材料采购最高限价、内部水电气价格等内部买断价格体系，使利润和成本形成了闭环管理。

与此同时，际华3502还根据服装行业的生产特点，积极探索“双模化”新模式：即以研发设计快速反应为前提，信息化为基础，建立研发设计模块快速反应系统；以生产组织模式的模块化为核心，建立不同品种、不同流水形式的模块化生产组织模式。按照际华3502公司管理层的说法，“双模化”新模式促进了公司由“劳动密集型”向“技能密集型”的转型。

集团公司的统一推进和各生产单位按照实际情况的积极探索，使得225体系很快在新兴际华集团落地生根并取得效果。沙鸣透露，225体系建立后，新兴际华的管理费用占营业收入比率由3.50%下降为1.28%。

“更重要的是，‘225管理创新体系促使集团全体员工转变了思想观念。”刘明忠表示，“员工从‘机械人转变为‘智能人，从被动降低成本（费用）到主动赚取利润做贡献，充分调动了积极性、发挥了创造性，深挖内部潜力。”