郑茹

摘 要：企业在发展过程中，总会遇到各种瓶颈，其中最常见的是人才瓶颈。这就要求企业进行战略调整，甚至体制的改革。由于构成企业核心竞争力的因素是人和与人的因素相关的机制的有效性，培训作为人力资源开发的最主要手段，结合战略调整的培训改革将成为下一步人力资源改革的中心任务。本文结合当前培训的理论和方法，比较分析了企业在发展过程中遇到的培训工作方面的普遍问题，并探讨了如何通过培训运作流程中各个环节、方法的改革来解决这些问题。

关键词：企业培训 运作流程 环节 方法 改革

培训作为保留人才和培养人才的重要手段，不仅能极大程度地提高员工的专业技能与综合素质，更能提高企业的整体竞争力。对此，笔者对一般企业在培训工作中常出现的问题进行分析并提出对策。

一、企业培训工作常见问题分析

1.培训具有主观性

一般企业的培训工作、培训计划的制订是由各个部门的主管或人力资源部门自行决定的，首先确定培训的对象、形式、内容、师资、教材、时间等，然后再上报公司总部审批。企业整个培训计划的制订遵循着从上到下的审批过程，除了参照公司固定的培训制度，更大程度上也是取决于企业经营状况及管理者或主管人员的偏好，而很少对企业及员工的现状进行分析，不能对其面临的问题及目标做出科学、专业性的培训计划。这样的培训计划受企业经营状况及管理者的偏好影响大，因此培训计划的制订比较草率，随意性极高。

2.培训具有盲目性

表现在没有并缺少科学的员工培训需求分析。员工的培训需求分析是一项吃力不讨好的工作，它需要人力资源部门花费大量的时间和精力去实施这项工作。一般企业经常省略这一步，而把培训工作的各个环节制定成制度。这样虽然省去了很多分析的工作，节省了许多工作与资金投入，但是它忽略了公司在不断发展过程中，随着内外部环境的变化，企业的发展情况和目标也在不断变化中。如果我们一直墨守成规，没有根据环境的变化对其不断做出调整创新的话，再科学的、再合理的培训制度也会变得不合时宜，反而会浪费培训中所投入的资源，引起公司各层人员的不满。

成功的培训计划应该是能把企业的培训工作与公司的整体战略目标、各部门的目标有效地结合起来，与员工个人发展计划结合，使公司的培训预算与实际的培训预算匹配。而缺少科学的员工培训需求分析，一般会造成两个直接后果：一是员工培训需求与企业培训供给不匹配，甚至各部门培训需求与企业培训供给也不匹配，造成企业培训资源浪费的现象；二是导致员工对公司培训缺少兴趣和

动力。

3.培训模式化

培训的模式化不但表现在整个培训的对象、内容、形式、时间等基本上是固定的，而且其更主要的表现是培训方法因循守旧，比较单调，无法适应新时期员工对培训工作高度参与的要求。

首先，在一般企业培训工作中最常采用课堂讲授法，作为传统方法，其优点是在较短时间内集中传递大量的信息，不足之处是学生吸收理解难度较大，且没有相应的反馈机制。

其次，企业还经常采取会议报告形式的互动式交流法，即例会，每周或每月定期召开，对工作内容及工作经验进行总结分析。但是时间一长，如果其内容没有创新和改进，就会流于形式，员工们根本得不到什么交流，甚至不想交流，因此为员工们所厌烦，成为员工们的负担。

4.培训的非专业性

培训的非专业性主要表现为培训者的非专业性。一般企业的专业技能培训主要由各部门的直线主管对员工实施培训，即不需要专门的培训教材资料和培训指导人员，节省了一部分开支，但是在组织上也存在一定的问题。

（1）在培训过程中，员工受培训者的影响较大，不但学习了专业技能，同时也有不良习惯传递的可能性。

（2）培训者并不都是从事人力资源管理培训方面的专家，即使他们对本身工作很擅长，有丰富的相关工作经验，但是却不了解培训系统中各个工作环节的重要性和相互关系，在整个计划的制订上就会缺少科学性或者系统性，或者没有掌握培训与开发的常用方法和手段，不擅长讲授技巧，因此影响培训效果，达不到预定的目标。

所以，在现代企业人力资源管理中，为了让培训与开发人员能够胜任越来越具有挑战性的战略性培训与开发工作，我们首先要对他们进行培训，即所谓的“培训培训者”。通过培训培训者的项目，我们不仅可以使培训与开发人员对培训与开发项目有更好的理解，掌握培训与开发的常用方法和手段，而且可以使培训者对公司战略与全局性的规划有所了解，从而使战略性的培训、开发与组织目标更为一致。

5.培训评估具有片面性

从管理体制看，注重对培训数量的评价，缺少对培训效果的全面衡量是造成企业培训不理想的主要原因。

一般企业的常用培训评估方法主要有：

（1）培训后书面考试、写心得体会的方法，这样只是对学员的记忆力进行考核，而其他方面能力并没有被衡

量到。

（2）把出勤率作为评估的重要指标，这样不但可能使培训成为员工的压力，产生逆反心理，而且可能使培训流于形式，影响培训的效果，对培训效果的改善也没有任何意义。

二、企业培训工作的改进意见

1.培训计划

培训计划应包括员工必须了解的企业的总体战略目标和实现目标的核心内容；实现企业的战略目标与提高核心竞争力所涉及的关键职位，以及这些关键职位对人力资源的需求、技术的需求及应该如何满足这些需求；确定关键技术、能力；确定培训的对象、形式、内容、师资、教材、时间、具体工作负责人等等。

培训计划既是培训需求分析的结果，又是培训项目实施的依据。培训计划的制订直接关系到培训效果能否达到提升企业竞争优势的目的，其制订过程应遵循一定的步骤。一是调查问卷发放。通过向企业各部门发放调查问卷实现人员需求的确定。二是填写问卷并经领导审核。各级主管对员工填写的人员需求调查表进行相应的审核，最终报人力资源部门。三是进行需求分析，并最终确定培训计划。拟定培训计划方案，并进行大会讨论。四是培训计划的公布。在公司范围内宣布计划，确保计划的实施。endprint

2.进行培训需求分析

培训需求分析的基本目的就是确认差异，我们可以结合企业战略和公司员工的个人素质特点采取“差异培训”。

差异培训考虑了员工个体的个性化因素及由此带来的在效益生产方面的差异，从而在培训方案的制订过程中，采取不同的个性化方案，提升培训的整体效果。这种方法比较适合资金短缺的中小企业：很多中小企业为了节约成本，在培训方案的制订过程中较少考虑个性化因素，而希望更多的员工能够在同一次培训中受益，从而使培训效果大打折扣。而差异培训能够把有限的资金用在刀刃上，有选择地培养那些能够创造更多价值的员工。

差异培训的前提要针对员工类型进行划分。一是具有核心竞争力的员工。员工具有其独特性，具有核心竞争力，如高科技企业的工程师等。对于这类员工，一方面在培训时企业应从宏观战略上对其进行培养与开发，注意独特技能的培养与进一步发挥；另一方面，企业可以通过协助该类员工制定职业生涯规划来引导其发展方向，并鼓励员工为本企业进行排他性的、个性化的、高效率学习。二是具有一定职业资格的高价值员工。这类员工可直接从市场获得，其拥有的技能是低独特性的，如会计师、工程师等中高级管理人员。对该类员工的培训重点在于培养员工的归属感，通过情感交流、沟通与价值观的培训使员工认同企业文化，使员工愿意为本企业服务而减少企业高价值员工的流失。三是具有普通技能的基本劳动力。该类员工具有普通的公共知识，更容易在劳动力市场上获得，例如普通文秘、后勤人员等。我们对于该类员工的培训，采用一般意义上的岗前培训即可。四是研发型员工。该类员工并不直接参与企业的生产销售活动，也不直接为企业创造价值，他们从事的工作是基础性研究工作，例如企业的科研人员等。对于该类员工，我们需要针对其特性开展相关的信息共享和知识转化等培训活动。

3.培训与员工个人发展计划结合

我们通过职业规划使每个培训项目都对员工的从业理念和发展方向有所启发，能够使员工意识到培训是与自己未来发展息息相关的，就是实现公司和员工的共同发展，增强员工使命感，这才能提高员工的积极性。这应当成为企业培训的核心目标和一个突破点。

4.打造自己的培训师

从长远来说，企业培养自己的培训师方为上策，所以企业内部要制定一套完善的人才培养晋升体制，这样不但可以培养出具有专业水准的企业培训师，而且也可以培养出忠于企业的核心员工。培训师可以分两个方向培养，一种是并不一定非要有资深的背景才可担任，在内部的培训课上，某部门经理或者是公司某方面突出的普通员工都可以在一些专题培训中担任培训师的角色。另一种是企业内部的职业培训师，企业对他们有着更高的要求，不但要求他们是公司所从事行业上的专家，也是从事人力资源管理培训方面的专家，能够预见并提出企业、个人等在不同层次、不同方位的多类培训要求，从而有可能将适时培训和预期培训较好地结合起来，以期用前瞻的眼光和创新的思维设计出新的培训目标和内容，换而言之就是应具有敏锐的战略眼光和较强的分析能力、设计与实施的能力，而且对其个人的性格魅力也有着一定的要求。即他们不但应该是一个好的老师，也应该是一个好的管理者，不单是他自己工作能力出众，更应该可以增强整个团队的凝聚力，将整个团队的工作积极性调动起来，使整个团队强大。最重要的是，无论哪种培训师都必须保证他对企业文化的认同度和忠诚度。

当然，我们要培养这样的复合型人才需要一个长期、系统的过程，也需要很大的资金投入，但是从企业成长起来的培训师，有着从外面聘请的培训师无可比拟的优势。首先，企业培训师熟悉公司的内部环境、管理风格、业务状况。其次，企业培训师认可公司的企业文化、价值观念。这一点是最重要的，因为培训师的价值观、本身的言行举止是直接对参训者起着很大作用的。再次，企业培训师的所有培训内容的制定，都是切实围绕企业确实存在的问题来开展的，并可进行有针对性的跟踪及调整。所以从投资的长远收益来看，企业培养自己的职业培训师还是非常经济的。

5.创新培训方法

面对多种多样的培训方法，如何选择成为问题的关键。一般情况下，企业可以通过对相关指标（成本和收益）进行打分来决定取舍，在选择过程中，需要注意以下几个问题。

（1）确定目标。企业培训方法的选择首先要明确其培养项目最终能够产生哪些成果，包括员工知识范畴、专业技能与能力、工作态度与行为等。

（2）方法的有效性。通过成本效益分析，探寻每种培训方法的成本（管理成本和开发成本）以及其所带来的效益，从而确定每种方法的有效性。

（3）方法的选择。通过上述分析进行方案比较，在低成本前提下寻求可控性好、学习效果好的新颖培训策略和方法。比如最近比较流行的推式学习法，即：培训组织者不再需要把受训者集中起来，而是把经组织的学习材料分解成细小块，定期（每天或周期）用纸媒或电子的方式直接推送到培训对象的桌面，由其自行学习，辅以阶段性的学习效果检验和评估手段以实现既定的培训目标，如企业内部的网络在线学习课程。这种方法主要强调的是学习的分解和持续性，而且投入资金相对较少，它包含的内容可以从普及的到专业的，从短期的1课时到长期的几年，无论在公司或在家里随时随地都可以参加，还可以跨越时间和空间的限制。因为，这类课程是由专业的培训公司为企业量身定制的，具有一定的专业性，而且学习可以是见缝插针式的、工作间隙调剂式的，员工拥有自主安排工作学习的权利，这样既不影响工作，还会引起学员的极大

兴趣。

（4）尽量挑选那些采用参与式的培训方式的培训方法。我们针对培训对象多为成年人的特点，实现培训方法与对象特征的匹配，即充分发挥其理解能力强、社会经验相对丰富的特点，多用案例分析与角色扮演等方式促进其个人能力与特长的发挥，适当采用“吊胃口”等方式提高受训者的兴趣，或者采用正面赞扬的方法来增强受训者的学习信心。

6.着眼企业凝聚力塑造和员工忠诚度的培养endprint

要做到这一点，企业不但要完善自身的内部人才培养晋升制度和重视企业培训师和核心员工的培养，而且在培训内容上更要注重企业文化的宣讲与渗透，力主培养员工的向心力，将对员工精神和常识上的教导视为经营者的责任，旨在提高员工的整体素质，让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标，从而使公司的企业文化深植于员工心中，并渗透于员工的工作行为中。

7.深入评估培训效果

一般而言，培训要经过一段时间，其效果才会显现出来，因此评估必须长时间、多方面持续进行。效果评估可以考虑从以下四个方面进行。

（1）观察员工满意度。员工满意度包括对培训的形式、主题、指导教师、环境、成员等的满意程度。要关注员工的反应，从而定性评价培训效果，具体的评估方法包括观察、抽样调查、意见征询和面谈等。

（2）检测员工知识更新程度。要通过对比员工受训前后的知识水平来反映培训的真实效果，具体的评估方法有考试、实验、谈心得体会等。

（3）考察员工的行为变化。要通过考察受训员工重新返回岗位后工作的态度、行为是否有改变，以体现培训的效果，具体的考察方法有针对受训本人的访谈、绩效考评等，还包括针对受训者周围同事的访谈。

（4）从企业角度评估培训的效果。该评估从宏观上考虑该项目是否有助于企业生产、销售能力的提高，是否有助于企业发展等。具体的评估方法需要结合定性评估与定量评估，根据公司业绩评定以及绩效考评的具体方法来实行。

8.培训评估效果备案与存档

从培训方案的实施到培训的实施，以及后续的培训效果评估，这一个整体过程都需要有相应的文档资料备案，既是本次培训的基本资料存档，又是未来培训的参考资料，有利于后续培训方案设计过程中的经验借鉴，同时避免重复培训所带来的不必要的人员和经济损失。

另外，要以前瞻性、全局性、发展性的眼光去看待培训体系中的每一项工作和变革。我们要保证企业培训体系变革的成功，最重要的就是要转变企业的经营者对培训的传统观念，要使他们明白培训对于企业不是一种成本投入，而是一种长期的投资。我们现在针对企业自身的培训体系的问题所做出的每一个合理的变革，它的积极作用一定会在企业不断发展的过程中所表现出来，从长期来看，它的收益也会远远高于现在的投入。

总而言之，企业要进一步提升自己的整体竞争力，就需要结合战略目标进行相应人力资源体系的改革。企业要在控制成本的前提下，对现有的人力资源体系进行有效改革，因此培训作为人力资源开发的最主要手段，也是最有效的手段。

参考文献：

[1]李志平.YD公司——制度创新引导员工培训走出困境[D].暨南大学工商管理学院，2000.

（作者单位：海南华润石梅湾旅游开发有限公司）endprint