朱丽

在接手破产退市的日航之后，稻盛和夫曾说过这样一句话：“我在进行一次公开的实验，凭我的经营哲学来挽救这家企业，我失败了，你就不要学；我成功了，那你们都可以来学。”结果他成功了。

而成功拯救日航的经营哲学背后，有着一套被业界奉为经典并极力学习的“阿米巴经营”和鲜为中国企业知晓的经营会计体系。事实上，阿米巴经营的本质就是基于经营哲学和经营会计体系的[理念+算盘]量化分权经营体系。

但是，阿米巴经营进入中国企业以后，却遭遇了“水土不服”。这究竟是什么原因所导致？

“很多人把稻盛和夫当作神，然后把他的做法完全照搬过来，这是失败的根源。”广州道成智聚经营咨询机构创始人田和喜对《中外管理》说。

其实不少中国企业家并没有真正领悟阿米巴经营的精髓。作为阿米巴经营本土化的布道者，田和喜一直主张：“重要的是掌握阿米巴经营的本质，参照稻盛和夫经营的原理、原则去做事，而不是照搬单一的方法论，就能系统解决企业的根本性问题。”

为何在中国就不行？

当企业规模越来越大、管理越来越复杂时，老板如何突破管理上的瓶颈？这也是当初稻盛和夫的最大困扰。

他采取的办法是，走出一个人“管”企业的思维和套路，而是把“复杂的管理问题”上升到“经营的高度”来解决，推行量化分权管理，让每个员工都像老板一样自主经营。”而这，正是阿米巴经营的魅力。

但是，作为稻盛和夫手中的有力“武器”，阿米巴经营为何在中国就不灵？

我们所能够想到的，首先除了中日文化差异外，另一个重要原因恐怕要从企业自身去找了。

田和喜研究发现：中国企业的最大特征就是追求短平快的发展方式，这由于中国当前处于一个高速发展和急剧变化的时代，使企业主本身就对企业的未来缺乏长远的规划和坚定的信心，由此也导致了员工心态的“短平快”。

所以，“中国企业的经营管理水平还处在一个马步未站稳，就开始练九阴真经的现状，把拳打到极致是不可能的。”田和喜如此形容。

但是，以中国企业老板的聪明和好学精神，难道领悟不了这一点？

显然也不是。中国企业老板已经陷入另一个误区：近30年学习西方管理学思想时，形成了处理问题时，在大部分情况下会套用一个方法论来解决的习惯。而阿米巴经营则是一个非常庞杂的体系，是要用系统思维处理问题的。因而，如果对企业经营的本质到底是怎么回事，没有进行深入的系统性思考，那么只是把阿米巴经营当成一个方法论“短平快”地使用，肯定是没有成效的。

“透明经营”便是典型的例证之一。稻盛和夫认为：企业经营必须透明化，不但企业高层要知道员工在干什么，而且员工也要一定程度上了解高层在干什么，即便有“不好的事”也不能瞒上欺下。

让不同层级、不同岗位的员工，能够清楚地掌握他在本岗位做出决策所需要的信息。在这样公开和透明的基础上，企业的经营状况不加掩饰地摆在员工面前，让员工能够看到自己的劳动成果，也能感受到高层的信任和真诚。

可是，“很多中国企业提到透明经营就害怕，称有些数据不便公开，这其实都在误解稻盛和夫的本意。”田和喜说。

不少中国企业家之所以实践不了阿米巴经营，也正如田和喜所说：“从机械的思维方式转换到一个系统的思考模式是非常困难的。”如此一来，学到的阿米巴经营也仅仅是其冰山一角，无法真正扎根。

阿米巴经营，学习它什么

那么对于中国企业，学习阿米巴经营，到底学习它什么？

在学习阿米巴经营之前，首先要彻头彻尾搞清楚它，然后才能深入地领悟其“道”。

“阿米巴”作为一种生命力极强的生物，其身体仅由一个单细胞构成，也因为可以任意改变体形而被称为“变形虫”。可是要知道，在6500万年前，强大的恐龙都灭绝了，而弱小的阿米巴却能够绵延不息。

因为阿米巴能够随外界环境的变化，灵活地调整自己。“企业经营要想长久立于不败之地，也需要达到这样的状态。”田和喜由衷地说。

在阿米巴经营模式下，企业将像变形虫的细胞分裂一样，被划分为一个个称为“阿米巴”的小集体，这些小集体以阿米巴的领导为核心，自行制订各自的计划，进行独立核算，并依靠全体智慧实现最终的业绩和目标，从而“全员参与经营”。

就像华为掌门人任正非所说的：“让听得见炮声的人作决策。”让员工也都能像老板一样自主经营？这听起来似乎就有些难。

而阿米巴经营可以做到这一点。它将经营权从事业部（SBU）开始不断下放，直到最小经营单位（Cell-SBU）的一线员工。这就是量化分权。过去，这种经营权往往只下放到事业部长那里，而现在把一个企业划分成若干个小单元后，这种权力将进一步下放到基层。

但是，量化分权不是单纯的权力下放。“也就是不能只给下属权力而不给责任，否则就会造成巨大风险。”田和喜强调。以一个花费100万元的项目来说，如果企业不进行定期跟进，就无法掌握这100万元使用到一半的时候，取得了什么效果，是否能够达到预期。

这时候，进行组织业绩管理是必须的。

不同于以往企业对过程进行控制的流程分权（即根据流程的各个环节给予各岗位权限，其结果只是给员工权力而非明确的责任），量化分权是从计划开始，到对过程进行量化的业绩管理，再到对结果进行业绩评价，即贯穿于PDCA（全面质量管理）的整个过程。

科学的量化分权往往能够达成权力和责任的高度统一效果。稻盛和夫就是依托经营会计和量化分权的制度体系，将经营责任与权利实现数字化、制度化的同步下放。这使得每个阿米巴成员都会以经营者的姿态，站在老板的角度思考问题。

在中国，海尔开展“人单合一自主经营体”的实践，目标也在朝着这个方向走。

“通过阿米巴经营模式，将大企业化小经营，在企业内部就可以实现大企业的规模优势与小企业的灵活性兼备。”田和喜如是说。

责任编辑：李靖