文/迟 冉 丁 宁

人才管理已经慢慢成为人力资源管理流程中的核心部分。对于人才的管理已经不是一大串的数字可以解释说明的，很多国内国外的大型企业，像通用电气、宝洁、海尔、华为等公司，采用了一系列缜密规划的流程去分析、了解、塑造和培养人才。通常，他们把人的问题放在工作绩效的前面。在我国，国有企业也开始逐渐意识到人才管理的重要性，逐步从传统的人事管理向科学化的人力资源管理过渡，但体质上还存在很多问题，我们想通过借鉴大型企业的实践经验，摸索出一套适合企业实际情况的人才管理模式，不断总结经验不足，健全管理制度，挖掘内部员工潜力，充分发挥企业人才优势，让企业的员工能够“人尽其才、才尽其用”。

企业发展务必重视人才管理

人才是企业的重要资源，决定着企业的成败。在发达资本主义国家，企业对人的认识已经走过了人事管理、人力资源管理、人力资本管理和人才管理四个阶段。1997年，麦肯锡公司在《人才战争研究》中首次提出“人才管理”的概念，但在21世纪的全球化竞争时代，各国之间的距离拉近，联系增多，人才管理毫无疑问已经成为了企业的核心竞争力。但对于中国本土企业来说，人才管理还处于探索阶段，借鉴发达国家实践经验，建立符合中国国情，符合企业实际的人才管理模式，是目前的重要战略管理决策。

人才是企业的第一资本。“国际竞争，说到底是综合国力的竞争，关键是科学技术的竞争，科学技术的竞争实质是人才的竞争。”随着社会主义现代化建设的不断发展，科技的不断进步，市场竞争越来越激烈，企业对员工素质的要求也越来越高，市场经济的竞争最终体现在人才的角逐上。谁拥有一支高素质的人才队伍，谁就有了成功的基础。因此，加强人才管理是企业管理创新的核心。

现代企业创新管理的趋势是从对物的管理转移到对人的管理，人既是管理的手段，又是管理的内容；既是管理的对象和客体，又是管理的主体和动力。现代企业管理的创新，科学管理体制的创立，归根到底要靠一大批企业的优秀人才来实现。针对我国企业的人才短缺、人员素质不均衡现状，加强人才管理，实行民主、科学的人力资源管理体制显得尤为重要。

企业的竞争也就是人才的竞争。在人才管理方面，从内部的人才需求到内外部的人才供给，从吸引人才到用人留人，从培训开发到补充晋升，从考核评估到薪酬激励等，企业的各个岗位，都要有明确的标准，以保证为员工提供一个公平、公正的平台。

大型企业人才管理案例

通用电气领军人才管理

通用电气作为业界人才管理的标杆，拥有与众不同的人才管理模式。他们注重对人才的了解，不仅高层之前联系紧密，而且上下级之间沟通互动也很频繁。他们通过会议形式，颠覆层级制度，开放式交谈，并在激烈地讨论中产生很多新思路、新理念。此外，这种群策群力的会议评估方式既加强员工之间的了解，也帮助高层掌握不同员工的特点，因材适用。此外，通用电气非常重视人才的培养，除了从外部邀请专家讲课辅导外还会安排后备人才到各个部门历练，积累经验。这个公司的人才储备库里都是掌握多个部门技能，拥有丰富经验的人才。

宝洁培养优秀的领导者

宝洁公司一直是人才培养的先驱，几十年来宝洁培养了许多领导者。宝洁拥有完善的人才评估程序，可以让高绩效和具有领导潜力的员工通过评估程序获得发展机会。除此之外，每年会有40几位高层管理人员专门到公司的总部讨论人才评估情况，分析各自员工的特质，并把员工个性与宝洁的战略经营和关键成功要素联系起来，有针对性的建立不同发展渠道。在培训上，除了聘请外部专家讲授外，公司高层会亲自对员工授课或旁听他人的授课，这种总经理式的培训体制既能帮助员工掌握来自高层的实战经验，也能帮助增进上下级的沟通交流。

宝洁也有一套自己的人才数据库，公司一直秉承“资料透明化”的管理理念，让人才管理从质的管理转化成量的管理，通过数字说话，让绩效考核更具有导向性，可以将人力资源管理系统的作用充分体现出来，真正运用到管理过程中，从记录员工的基础资料，到记录员工产生的每一笔业绩，从最初的“你认识谁”转变成“你觉得谁是最好的”。因为丰富的人才储备，宝洁能很好地安排工作交接，在172年的历史中，每一位CEO多少从公司内部提拔上来的。

海尔成功的人力资源管理体系让企业崛起

在国内，海尔是至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨的中国企业。这家十多年前亏损一百多万、濒临倒闭的集体小厂，一跃成为中国家电行业领军角色的企业，产品已出口到世界160多个国家，其成功与其良好的人力资源管理体系密切相关。在海尔看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。正如总裁张瑞敏所说：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”这无疑给每个员工提供了一个任其充分发展的广阔空间。

海尔有一套科学的用人机制。公司实施了全方位的跟踪管理，从细节入手，倡导“日事日毕，日清日高”，以求把问题控制在最小的范围，解决在最短时间，把损失降低到最低的程度。海尔通过这种管理方式让员工时刻工作在竞争环境中，去发挥他们的最大潜能，使每个人能在企业中找到适合自己的位置。

在培训方面，主张“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。培训形式多种多样，岗前培训、换岗培训、个人价值观培训、职业生涯培训、实操技能培训等，提供了员工多方面发展平台，提高了员工个人素质。

在考核上，海尔改革了原有的用人方法，采取全方位的考核评价标准，通过上下级的“市场链”及本人、同事、领导的客观评价，力求使考绩完全符合公平、公正、公开。为了充分调动员工积极性，树立自信，海尔采用了即时激励，使考核激励效果不流于形式。

华为拥有高效的激励机制

华为最初成立于1988年，经过21年的艰苦创业，建立了良好的组织体系和技术网络，市场覆盖全国，并延伸到香港、欧洲、中亚。目前华为有员工8.1万余人，85%以上国内各大院校的大学毕业生，员工的平均年龄仅为27岁，但华为的技术能力发展迅猛，销售能力突出，全都归功于华为高效的人才激励机制。建立以自由雇佣为基础的人力资源体系，不论是雇佣还是干部任用都自由流动，只要有能力有业绩都有机会发展，让员工在压力下，提高个人素质及工作能力。鼓励员工轮岗，加强内部竞争机制，最大限度挖掘员工潜力，促进人才有效配置。除此之外，华为还采用了其他的激烈手段调动员工积极性，例如高付出高收入，提供国外考察、交流、等多种形式培训，员工持股等，提高了员工的忠诚度，保证了企业的稳定。

国企人力资源管理问题有待解决

在绩效考核上，国有企业通常把业绩放在首要位置，权利掌握在企业的核心管理者手中，层级制度明显，控制大于尊重。考核评估过于形式化，不能反映实际问题，没有竞争压力，无法调动员工积极性，管理者喜欢通过“平均主义”避免矛盾。

在薪酬管理上，贫富差距比较严重，各层级之间浮动薪酬及福利待遇标准差距较大，上下级之间的薪酬体系并没有做到完全挂钩，这也是影响绩效的一个主要因素。

在职业发展上，没有合理的人才发展通道，人才管理体制太过单一，“一个萝卜一个坑”的发展模式，让大部分员工困死在大环境下。

在培训上，形式大于实效。培训内容没有针对性，没有做到按需培训，培训的形式单调乏味，通常是集体授课形式，无法吸引员工眼球，整体效果不明显。

种种体制上的不合理，让员工失去士气，无法为企业发挥能量。一项分析国有企业员工心态的报告表明：国有企业员工的积极性正在下降，只有35.8%的工人愿意超产，只有25%的工人表示愿意接受困难任务。只有32%的员工任务自己对企业兴衰有责任，64.2%的员工不愿意关心本企业产品的市场销售情况，67.5%的员工简单损害企业利益的事时，不能出来制止。

因此，很多有激情、有能力的人才都被外资企业或是大型民营企业挖走，这些人才带走的不只是资源、手段，还带走了员工的向心力，以及企业的发展动力。

人才不仅是企业的资源，还是企业发展的种子，人才的管理关系到企业的成败。首先，企业的高层管理者就应该认识到这一点。任何组织都无法忽略人才的核心地位，只有制定正确的人才管理流程，才能挖掘员工潜能，充分发挥人才优势，为企业创造更多价值。

人力资源管理的各个环节， 包括招聘、绩效考核、薪酬管理、培训等无不服务于企业的人才培养建设，从而让企业的人才为生产经营贡献他们的光和热。从前面分析的国内国外大型企业的人才管理的成功案例中可以看出很多相同之处，就是他们从最初的选人、分配、评估到最后的继任都形成了一套规范的体系。例如在培训方面，都会将被培训者按不同层级、不同需求、不同专业等情况分类，对于不同类别的员工给予各自的有针对性的培训；在人才储备上，他们都有公司内部的人才储备库，将后备人才集中统一管理，当有职位空出来的时候，可以相对公平开展人才评估，确保人人都有竞争的机会。这些公司把员工与组织紧紧绑在了一起，他们给员工提供足够的发展平台，让员工本身感受自己在企业的成长、收获及存在价值，而通过这些员工的努力企业的综合实力也得到了发展壮大。

在全球多元化的经济形势下，不论是国外还是国内，建设国际化、科学化、数字化的人力资源管理是企业生存发展的趋势，一个有竞争力的企业，应该充分发挥人才的优势，像投资主营业务一样投资人力资源，把吸引、发展和留住人才作为一项永不停止的任务。