文 本刊记者 张贝贝

从购买商品化软件到量身订制，从最初的财务甩账表、设计甩图板到管理标准化、工作流程化，再到全面数字化、考核自动化、精益研发虚拟制造……走过20几个年头，对于信息化，从认识它、理解它到得心应手，CIO争分夺秒不敢怠慢。

山东滨州渤海活塞股份有限公司董事会秘书、副总裁王洪波：“国际化的视野让我们不断跳出自己看问题，而信息技术的手段帮助我们到达一个又一个行业的新高度。”

对于信息化，他总是感叹技术发展速度快，一直都在追赶，只要有相关技术出来，就要思考是否能为公司所应用。问起多年来公司信息化的发展，山东滨州渤海活塞股份有限公司董事会秘书、副总裁王洪波脱口而出：“太快了，太快了。”

虽然北京与山东滨州隔着近千里的距离，通过电话，记者依旧能感受到王洪波对公司信息化的那种热忱。他的语速很快，争分夺秒的声波似乎也在表达他对IT技术的感受。他不仅快言快语，谈起技术应用还有理有据，谈话中不经意间流露的山东口音和叙事口吻，也展现了他实干、热情、自信的行事风格，而印证这些的正是他讲述的山东滨州渤海活塞股份有限公司（以下简称渤海活塞）信息化发展的一个个故事。

跳出活塞看活塞

汽车活塞好比汽车发动机的心脏，在发动机运行过程中占有极其重要的地位。特别是近年来，随着发动机技术的不断发展，发动机的转速、平均有效压力、能耗等都有了大幅度提高，因此发动机的热负荷和机械负荷都增加了，所以在设计和制造方面也有了很大的改变和提高，从而满足现实社会高要求的排放标准和动力需求。

对此，渤海活塞在技术研发、制造工艺等方面都积极投入，据了解，渤海活塞1963年就定点生产活塞，能够全面生产各种汽车、船舶、工程、军工等动力机械用活塞，综合实力全球排名第4位，目前达到国内综合市场占有率35%，商用车用高端产品市场占有率60%。

行业领先，IT支撑，渤海活塞的行业地位与信息化发展密不可分。追溯到1989年，渤海活塞正处于财务、车间“电算化”的起步阶段。王洪波回忆，当时全国各行各业学深圳，公司团队参观了深圳大学的校园网建设，计算机、网络的吸引力在领导层的大脑中挥之不去，回到公司后就立即买了两台IBM PC-XT做开发研究，自己编制了车间工资、奖金核算程序，拉开了微机辅助企业管理的序幕。从现在看，那只是算盘和计算器的升级品，但当时这小小的一步，却奏响了产业升级的前奏。

跳出活塞看活塞，一直是王洪波所秉承的原则，走出自己的“一亩三分地”才能站在新的高度看问题。20世纪80年代末渤海活塞有了走出国门的机会，也是这次机会让公司在1990年实现了“甩图板”工程。王洪波说：“当时我们的总工程师王宪武到德国同行业参观，看到对方用计算机进行产品设计、模拟仿真，默默记下软件名字（现在的Magma Soft），可回国后找不到，人家又不卖。于是公司决定走合作开发、版权共有之路，投入300万元与深圳万通软件公司合作开发活塞CAD系统。”

据介绍，渤海活塞随后又建立起拥有30台HP700系列工作站的CAD室，在全国机械制造业率先实现了甩图板工程，并奠基了信息化嫁接改造传统产业、设计制造自动化的基础。对此，王洪波强调道：“活塞产品的设计、加工工艺工装的设计、模具的设计与辅助加工、活塞专用机床的设计都在该系统上进行，比国家提出的‘双甩’（甩图版、甩账表）工程整整早了16个年头。”

该出手时就出手

信息化的应用就是一把无形的剑，它的锐利只有应用到实际中才能显现。王洪波认为，渤海活塞如此重视信息化建设，一方面领导层都是从公司早期的IT项目中走出来的，对其应用的实际情况了如指掌；另一方面，每个项目的成功都会给下一个项目的上马增强信心，如此良性循环，IT发挥的作用就越来越大。除了这两点，把握时机也至关重要。

时间转眼到了2006年，这一年，对于大多数人来说可能很平凡，但是却令王洪波记忆犹新，他说：“新年伊始，渤海活塞的领导层开始嗅到了几分冬天的气息: 原材料涨价、员工工资提高、客户要求降价声一片……公司面临将利润提高一倍的两种选择: 一种是把销售额增加100%，市场扩大一倍；另一种是把成本降低5%。于是，一场以ERP升级为依托，以精益生产为主线的向管理要效益、向管理要效率、向管理要富裕的‘三要’战役打响。”

触手可及的金矿就在日常工作的一念之间，渤海活塞合作开发与自主开发相结合，先后集成了十大管理系统，包括ERP系统、OA系统、PDM系统（产品数据管理）、CRM系统（客户关系管理）等。“在十大系统的共同发力下，我们建立了基于ISO/TS16949管理体系的ERP管理系统，将主要的管理制度、标准业务流程全部固化在ERP程序中，实际工作中，一旦出现执行不到位、工作遗漏等情况，ERP系统会自动提示报警、达不到要求时不能进入下一工作流程，起到了良好的防错功能，在日常工作中保证了强有力的执行；同时通过程序设置进行了自动考核和早期绩效预警，实现了控制前移，在异常情况发生初期及时启动反应措施，首次把生产技术准备、服务保障和每一个订单‘联姻’，把工作质量推向前沿，保证顾客订单100%交付和公司经营目标的实现。”

往前看还要停下看

时间快速的向前推移，追赶信息化的步伐就在这二十多年的发展中，虽然步履匆匆，但王洪波认为依然要停下来自省，发现不足。他意识到，公司信息化系统总的现状是：起步早、更新慢，理念新、集成差，几个重点环节迫切需要升级整合。例如，公司缺少以订单与生产衔接的MES制造执行系统，因此企业计划层与过程控制层之间容易出现信息“断层”。由于ERP系统的服务对象是企业管理的上层，一般对车间分厂层的管理流程不提供直接和详细的支持，所以订单排产没有基层数据作支撑。而现场自动化系统的功能主要在于现场设备和工艺参数的监控，它可以向管理人员提供现场检测和统计数据，但是本身并非真正意义上的管理系统，因此，生产力对订单交付的支持不能得到很好的体现。而且出现用户产品投诉等质量问题的时候，也不能根据产品信息追溯这批产品的所有生产过程数据。

为了解决这个问题，渤海活塞在所有生产车间全面推广MES系统的基础上，逐步实现产品可追溯性管理。一期试点工程首先进行试运行，待系统完善、稳定后全部展开。

近期，渤海活塞与北京慧点科技股份有限公司合作的“一体化闭环协同管理平台”成功上线运行。据王洪波介绍，此项目以提升工作效率、提高企业管理水平为目标，历时一年，实现了管控信息化的落地。“一体化闭环协同管理平台”主要包括日常管理流程以及资金费用、产、供、销、质量、产品研发等核心业务的一系列管控，简便了工作计划的实施及上一级任务的下发、接收、执行、反馈等全过程管理，同时还搭建了门户系统，邮件系统等，让业务操作简便，效率提升。此外，还实现了与ERP等系统的部分集成，保证了让整体系统与管理系统的贯通，达到由业务信息化到管理信息化深入实施的目的。

对于王洪波来说，未来还有很多事情要做。他说：“打造公司产品全生命周期管理的集成平台，实现公司管控一体化应用，建设智慧工厂，实现企业信息化和工业化深度融合，这里面哪一步都停不下来。但是要走得又快又稳，其中的艰难只有经历的人才了解。”这大约是王洪波感叹信息化发展太快的原因，也道出了不少信息主管们的心声。