盛向明，张 吉

(海洋石油工程股份有限公司，天津 300461)

1 工程项目计划管理

工程项目计划管理是对工程项目预期目标进行筹划安排等一系列活动的总称。工程项目计划管理是工程项目管理的重要组成部分，也是工程项目管理工作中矛盾比较突出的问题。在项目管理与实践中，项目计划是最先发生并处于首要地位的职能，它引导项目各种管理职能的实现，是项目管理活动的首要环节。项目计划是项目得以实施和完成的基础与依据，项目计划的优劣是决定项目成败的关键因素之一。［1］

1.1 项目计划管理的过程

项目计划管理的目的，是有效地利用一切生产手段或资源来实现项目的目标，其目标是通过管理的过程来实现的。［1］

项目计划管理的过程就是P、D、C、A 4个环节不断循环的过程。“P”代表编制的计划(Plan)，指通过编制计划，确定项目的目标，并确定达到目标的方法。“D”代表计划的实施 (Do)，指根据制定的计划，具体的组织实施。“C”代表计划检查 (Check)，也称计划控制 (Control)，指在计划实施中，不断检查和核对实施的结果。“A”代表采取措施 (Action)，指计划检查后，针对发现的偏差和缺陷，采取措施加以补救，并调整计划。［1］

1.2 计划的分级管理

为了对工程项目在各阶段、各层次上进行更有效的计划管理与进度控制，我们将工程项目的进度计划划分为五个级别。

一级计划 (里程碑计划)。主要用于项目投标阶段，在项目实施阶段作为里程碑计划进行监控，此计划的完成情况是公司对项目考核的内容之一。

二级计划 (总控计划)。主要用于项目的投标阶段和项目实施阶段。在投标阶段可根据业主要求的深度对一级计划进行细化;在项目实施阶段主要作为总控计划对项目各阶段、各单体、各专业的工作进行监控。

三级计划 (总体计划)。主要用于项目实施阶段，指导各分 (子)公司或分包商进行各阶段四级计划的编制，是工程项目组计划工程师对项目计划执行情况进行跟踪、监控、分析的依据之一。

四级计划 (运行计划)。在项目实施阶段用于指导部室、车间、安装项目组的五级计划编制，是各分 (子)公司或分包商计划工程师对项目计划执行情况进行跟踪、监控、分析的依据之一。

五级计划 (施工计划)。在项目实施阶段用于指导部室、车间、施工队各专业各项具体工作的开展，监控每张图纸、每份料单、每道工序的进行情况、工作量分配/完成情况等。

2 五级计划管理在海洋石油工程项目建造中的应用

2.1 工程背景

2006年初，中国海洋石油总公司确定了“5 000万吨”的战略目标，各条战线拉开了奋战“5 000万吨”的序幕，到2008年、2009年，上游工程量达到历史最高峰。

渤海某油田开发项目就是在这个时期开始实施的，该项目CEP平台是一座具有平台钻机、120人生活楼、电站、生产处理设施的大型综合平台，总质量1万余吨。陆地建造工期12个月，计划从2007年12月12日开工，2008年12月25日陆地建造完工。由于受采办影响，主结构钢材在2008年1月份才陆续到货，同月29日正式开工，但期间由于种种原因，主要分包商资源迟迟未落实，直至3月14日才开始甲板片的预制，无形中压缩了整个CEP组块的建造周期。在建造过程中，由于施工场地资源紧张、配管三维设计进度落后、材料到货滞后及分包商施工经验欠缺、人力投入不足等原因，导致CEP组块陆地建造从一开工就落后，虽然项目组开工后组织了3次赶工会议，但是3次赶工计划落实不理想，进度差不断拉大，到2008年7月份时达到19.23%。

面对这么大的落后局面和严重趋势，项目组在组块建造的计划管理工作中采取了积极有效的措施，以推行项目五级计划为载体，积极、高效解决施工中面临的图纸、技术问题及材料到货问题，项目组牵头组织按照各专业编制五级计划，通过PDCA法则，监控、管理、落实计划的实施，最终通过赶工，CEP组块从9月19日起至12月11日，仅12周就完成了剩余的38.55%工作，按期达到陆地完工状态。

2.2 五级计划的应用

施工五级计划的编制依据主要包括:调整批准后的项目三级计划和四级计划;工程详细剩余工作量;工程剩余图纸的出图计划;工程剩余未到货材料和设备的到货计划;施工单位人力资源、设备机具资源情况。对五级计划在某项目CEP组块建设中应用的具体实施流程做如下介绍。

第一步，重新修改报批三级计划和四级计划。由于该项目的特殊性，尽管落后高达19.23%，但是陆地建造完工时间点不能变，而原有的项目三级计划和四级计划执行起来已经不具备可操作性，计划工程师需要根据完工时间和剩余工作量压缩相应工作项的作业时间，重新修改报批三级计划和四级计划。

第二步，以专业为单位，梳理剩余工作量。项目组以结构、机械、配管、电气、仪表、舾装等专业为单位，专业工程师梳理各专业剩余工作量，具体到如配管专业管鞋预制 (组对、焊接)多少个、管支架预制 (组对、焊接)多少个、管线预制(组对、焊接)多少道焊口、管鞋现场安装 (组对、焊接)多少个、管支架现场安装 (组对、焊接)多少个、管线现场安装 (组对、焊接)多少道焊口、试压包 (查线、试压、恢复)多少个、管线保温多少米;电仪专业护管、马脚、灯支架、设备底座等预制 (组对、焊接)多少个、现场安装 (组对、焊接)多少个、电缆托架安装多少米、电缆敷设多少米，电缆头接线多少个，校线多少根等等。

第三步，梳理完全具备施工条件的工作。各专业工程师结合调整批准的项目三级计划和四级计划里程碑时间点、剩余图纸出图计划、剩余未到货材料的到货计划，梳理出不存在图纸、材料问题具体施工工作量，供计划工程师编制五级计划使用。

第四步，确定五级计划的编制周期。由于该项目由于离陆地完工仅剩5个月，而且落后高达19.23%，因此项目组决定五级计划编制以日为单位，以便短时间看到赶工效果。

第五步，计划工程师编制五级计划，下发施工单位 (Plan)，以配管专业为例 (见表1)。

表1 某项目CEP组块五级计划施工工单 (时间:10月8日，专业:配管)

第六步，施工单位根据五级计划准备人力、设备机具资源，确保计划实现 (Do)。

第七步，每天下午项目组组织各方召开协调会，对当天的工作进展进行检查 (Check)，对于没有按照计划完成的工作，累加到下一工作日的计划中，要求施工单位必须增加人力投入或者延长工作时间来完成 (Action)。

第八步，以周为单位，在项目组每周的进度分析报告中专项剖析和汇报一周五级计划执行情况和存在问题，以及下一周的工作重点和难点。

该项目通过实施五级计划赶工，取得了卓有成效的赶工效果。

首先，由于五级计划下发的工作内容是经过各专业工程师梳理过的不存在图纸、材料问题的具体施工工作量，可执行性强，不再会出现项目组和施工单位的扯皮现象。

其次，施工单位可以依据五级计划的剩余工作量和完工时间，提前筹备资源，同时由于安排的工作不存在图纸、材料问题，施工中窝工、待机现象消除，生产效率提高。

最后，项目组可以根据五级计划，对于影响施工的未解决图纸、材料问题重点关注，为新的五级计划下达创造条件，形成良性循环。

3 结束语

海洋石油工程项目开发周期紧张，很多项目设计工作、采办工作和建造工作存在重叠时间段，不可避免在建造过程中存在或多或少的缺图少料问题，五级计划的实施可以为项目组集中精力解决影响施工的未解决图纸、材料问题提供帮助，同时保证了施工方的施工作业具备可操作性，便于施工方提前筹备资源，减少窝工、待机现象。

五级计划的制定对项目组专业工程师的要求非常高，因为要求下发的五级计划是不存在图纸、材料问题的具体施工工作量，因此要求各专业工程师在配合计划工程师编制五级计划前先进行本专业的审图、核料工作，即通过获取足够的图纸、材料数据信息，人为地将工作进行细化分解，按实际客观条件对分解内容进行可行性评估，筛选出可执行且满足工期要求的工作内容，在正式施工前以五级计划形式下发给施工单位，对于筛选出的暂时不可执行的问题清单，提供给项目组，由项目组安排专人重点跟踪解决。［2］这样，前瞻性地防止了盲目施工和无计划施工所带来的消极影响。这种以真实工序为模拟基础，在图纸上量化施工的过程 (又称模拟施工)是五级计划顺利实施的关键。

［1］赖一飞.项目计划与进度管理 ［M］.武汉:武汉大学出版社，2007.

［2］唐冬.模拟施工在海上石油平台建造中的应用 ［J］.中国海洋平台，2008，23(1):54－56.