马明敏

（中山大学 管理学院，广东 广州 510010）

绩效管理对企业发展非常关键，通过有效的绩效考核形成有利于调动员工积极性、鼓励创新、进行团队合作的企业文化和工作气氛。所谓绩效管理是指管理者与员工之间在订立目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及有效促进员工成功地达到目标、取得优异绩效的管理方法和管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。

要想搞好企业的绩效管理，并使之能为企业持续发展提供长足的基础，并不是一朝一夕可完成的。这需要有无数次的发现问题、分析问题并解决问题，每个企业要从自身的实际情况出发，有魄力地、有力度地消除诸多沉淀的障碍，选择适合自身发展情況的考核管理体系，并多吸收其他企业的先进的管理经验。只有这样，企业才能真正地实现发展。

1.企业绩效考核管理存在的主要问题

1.1 绩效考核的认识误区

（1）绩效考核管理只是为了奖励员工

绩效管理在组织背景下的多数人力资源决策中起到了重要的作用。它可以提供必要的信息，使组织可以在此基础上对员工做出调动、停职、下岗、升职和调薪水决定。因此，这种管理决定了组织对某位雇员进行什么样的投资。有调查显示，在受调查企业中，91%在奖励员工时要进行绩效考核，90%将绩效考核用于发展性反馈中，82%在给员工升职时要使用绩效考核，64%的企业由此决定是否让员工停职或上岗，又有62%的企业据此确定员工的潜力。这些资料说明，绩效管理的使用范围远远不止奖励员工一项，它对人力资源诸多决策都起到重要的作用。

（2）人人都喜欢绩效考核管理

尽管绩效管理对组织很关键，像《华尔街日报》这样的报刊还是认为，员工们既不喜欢，也不信任考核过程。同样，许多管理人员也承认自己对考核过程颇感不适，他们往往是在人力资源部门的压力下才进行考核的。甚至人力资源经理们也担心绩效考核体系不能代表员工与管理人员的实际业绩。因此，组织的绩效考核体系只有做到准确地测量个人、群体和组织的表现，才能被员工接受、喜爱和信任。

（3）任何组织都可以用360度反馈

目前，360度反馈被很多组织运用于传统的绩效管理之中。这种评价方法使用了几种不同来源的信息，以了解在其同事、客户、其他管理人员、员工自身及其他有关人员的眼中，员工的表现如何。其结果可与经理自己对员工绩效表现的看法相比较，以对经理的评价结果进行有效补充。然而360度反馈体系的考核必然是一个渐进的过程。只有当组织对通过360度反馈得到的信息的有效性和可靠性觉得满意后，才应考虑将其用于评价手段。

（4）绩效管理不必由员工参与

进行绩效管理不仅是管理者的职权，而且是一项涉及全体员工的工作，让员工参与绩效管理会让员工感受到自己被重视；让员工明确考核结果，更会让员工明白自己有哪些进步与不足。如果管理人员仅仅把绩效考核看作是特权，那么绩效管理的作用就弱化了。由于组织越来越多的实行参与管理，在进行评价时，员工会愿意参加考核标准的鉴别与确定。所以，组织必须提高与员工的参与程度，或者清楚地了解未参与者不参与的理由。

1.2 考核过程中的操作偏差

在具体的考核过程中，管理人员受知识水平和管理能力的局限，往往会出现很多偏差。

（1）晕轮效应：对下属某一绩效要素的评价较高，会导致对此人所有的其他要素也评价较高；

（2）趋中倾向：如果主管是好好先生，不愿意得罪部属，或是主管的部属太多，因而不是很了解每个部属的表现，就可能采取趋中平等，不管实际表现的差异，让每个人得到的结果都极为接近；

（3）过宽和过严倾向：如果企业有对绩效评估设定分配比例限制，出于管理水平与其他考虑，有些主管会为了避冲突，而对大部分的部属都给予高于实际表现的评价；

（4）与过偏误相反，有些主管给部属比实际表现更低的评估，这可能是因为主管不了解外在环境对员工绩效表现的限制，或是他因自己的绩效评估结果偏低而产生自卑感所致；

（5）印象偏差：如果绩效评估的期间过长，加上主管未作经常性的观察与记录，就可能根据对部属最早的印象，或是他们最近的表现来作评估；

（6）对比效果：如果绩效评估的指标不是很清楚，或是采用相对比较法，当部属们都表现得很差，表现普通者就容易被评为杰出，而当部属们都表现得很突出时，表现普通者就容易被评为很差。

1.3 考核中的沟通障碍

（1）公司的沟通制度不健全，有的甚至根本就没有沟通制度，致使员工与管理者无论在平时还是在考核过程中，都没有机会进行有效的沟通。

（2）管理人员沟通技巧、沟通方式有问题，也会导致沟通不良。有些管理者不具备较好的沟通能力，与被考核者谈话时，不能把握谈话的氛围，也不了解对方的特点、状态、反应，当然不能有效地沟通。

2.改善企业绩效考核管理的对策

从上述的三种情况来看，在企业的考核工作中的确存在着操作上的难度，这个也在业界达成一定的共识。因此企业应把握好考核的六步关键措施，建立科学的绩效考核管理体系。

2.1 重视考核人员的选择和培训

作为企业的核心职能部门之一，人力资源部门的职责应定位于对考核工作的组织及策划，即负责制定考核制度、目标、规范考核的主体内容、指导各具体考核工作单位的考评实施与结果运用。一般情况下，绩效考核的主要责任人是员工的直线经理。这是因为直线经理在观察员工的工作绩效方面处在最有利的位置，而且这也是他应该承担的管理责任。当然，考核者还应当包括考核对象的同事、下属及其本人 （在采用360度考核法的情况之下）。

对考核者进行培训，是提高考核科学性的重要手段。尤其是对考核者进行避免晕轮效应、宽严倾向和集中倾向等培训，有助于减少上述考核误差问题。

2.2 符合企业自身要求的评价体系

选择考核方法的原则是，根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，该方法在该次考核中具有较高的信度和效度，能公平地区分工作表现不同的员工。可选择的方法包括：序列法，配对比较法、强制分配法、标尺法、要素评定法、工作记录法、关键业绩指标法、行为锚定法、目标管理法、360度考核法等。每一种考核方法都有其优点和缺点。

所以在实际考核工作中，可以把几种考核方法交叉使用，不要太单一。此外，考核方案应该区分不同层级、不同职务的员工。把考核融入日常的工作中要比单纯的年终一次非常形式化的考核效果好很多。其中代理制和传帮带的做法不错，在部门中形成你追我赶的氛围，这样也能达到较好的效果。

2.3 明确考核内容及标准

考核内容是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况共同研究、制定。在绩效考核中，要尽量采用客观性的、与工作密切相关的考核标准。以职务说明书或职务分析为依据制定考核项目和标准。考核标准要明确，即含义清楚、不能随意解释，考核者对同一类被考核者使用的考核方法一致。

绩效考核的客观性，首先是指考核的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主。同时，考核的指标应尽量简洁，并科学区分各考核指标权重；其次是确定考核的内容指标时，要建立针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系。

2.4 重视绩效考核中的辅导

在确定了阶段目标和通过会议明确了各自目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种，一种为会议式，指通过正式的会议实施辅导过程；一种为非正式，指通过非正式渠道和方法实施对员工的辅导。

对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。有效的辅导应该是：（1）随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；（2）不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；（3）明确并加强对实现目标的期望值；（4）激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注）；（5）从员工获得反馈并直接参与；（6）针对结果目标和行为目标。

2.5 公开考核过程和考核结果

绩效考核的过程和结果公开公示，这不仅仅是考核工作民主化的反映，也是组织管理科学化的客观要求。考核评价作出以后，要及时进行考核面谈，由上级对下级逐一进行，将考核结果反馈给员工，使员工了解自己的业绩和考核结果，也使管理者了解下级工作中的问题及意见，创造一个公开、通畅的双向沟通环境，使考核者与被考核对象能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制订员工未来事业发展计划。

2.6 设置考核申诉程序

考核申诉产生的原因，一是被考核员工对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此，要设立一定的程序，从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。处理考核申诉，一般是由人力资源部门负责。在处理考核申诉时要注意尊重员工个人，申诉处理机构应该认真分析员工所提出的问题，应当以事实为依据，以考核标准为准绳，对员工进行说服和帮助；如果是企业方面的问题，则必须对员工所提出的问题加以改正。其次，要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出考核申诉时，组织应把它当做一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会，而不要简单地认为员工申诉“是员工有问题”。第三，处理考核申诉，应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工。

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