李 昱

李昱/广东女子职业技术学院讲师（广东广州511450）。

随着我国产业结构的重大调整，高职院校再一次找到了发展的契机，并在国家的大力支持下，取得了丰硕的发展成果，极大地促进了高新技术产业的经济发展。不仅如此，很多高职院校利用自身的技术优势，与当地的政府以及企业进行合作，不仅促进了当地的经济发展，还使得本校的学生获得了众多宝贵的实践经验，为将来的实际工作积累了丰富的经验。然而，在这些成果背后，我们发现高职院校的教职工的薪酬待遇却并没有相应的提升多少，其收益与实际的付出并不成正比。在这种背景下，很多教师的教学积极性不高，这种态度对教学工作难免会有影响。究其原因我们发现，绩效管理的不合理是导致这种问题的重要原因。因此，对高职院校的绩效管理工作进行改革已经是迫在眉睫的事情。

一、当前高职院校绩效管理工作中存在的主要问题

(一)绩效计划制定中存在的问题

1.岗位分类考核制度没有体现。目前，很多高职院校中的绩效考核计划在制定的时候，并没有对教职工的岗位给予充分的考虑。由于学校的各个岗位本身工作内容以及性质上就存在着很多差异，其在制定考核标准的时候理应有所区分。然而，在制定计划时，采用统一的绩效考核标准，这样很难做到明确、具体，从而直接影响到绩效考核的科学性与公正性。

2.缺乏科学、合理的绩效指标体系。通过对全国的高职院校调查了解到，很多学校有这样的规定，即月初商定绩效目标，月末根据完成情况执行绩效薪酬的发放。相对于一些流水作业、低水平要求的岗位来讲，这种做法还是可以接受的。但是，高职院校的职工主体是站在一线教学岗位的教师，绩效指标中，只是规定了其必须完成的课时数量，而对其教学质量以及科研质量并没有给出明确的判断标准。这样就很容易导致一些教师对教学以及科研质量重视不足，反而是想方设法多上几次课，挣取更多的课时费。这样的绩效制度反而影响了教学水平的提升以及科研能力的培养。

(二)绩效考核中存在的问题

1.考核周期设置不当。一般来讲，高职院校的考核周期为一个月左右，而季度考核或者是年度考核只是将每个月的考核结合累积相加。这种模式，考核人员以及被考核人员都要在不断地重复一些毫无意义的程式化工作，这样不仅会带来“疲惫感”，还很容易影响到职工的长期计划制定，很多科研以及教学人员的工作成果很难在一个月内体现出来，而为了应付绩效考核，不得不将工作做出调整，导致系统性和完整性被严重破坏。

2.考评方式缺乏合理性。一般情况下，考核的方式主要分为两个部分，一个是职工的自我评价，另一个是上级领导的成绩认定，除此之外，同事以及学生的评定却很少见，尤其是对于一些资深教授，评定工作近乎流程化。并且，由于缺乏相应的客观评价方式，从而导致公平性往往受到各种“关系”的影响。

(三)绩效考核结果的不合理应用

绩效考核的目的是为了更好地促进教职工的工作积极性以及提升工作质量。但是，目前很多的激励机制都是注重以物质奖励作为激励的手段，而忽视了教职工的精神文化追求。学校的职工工资主要分为两部分，一部分是岗位工作，另一部分是绩效工作，这种工资制度在一定程度上能够为不同岗位以及职称的员工提供公平的薪酬待遇。但是，很多员工希望能够通过自身的努力获得领导以及同事和学生的认可；希望获得培训以及晋升的机会，而不单单是物质需求。而实际上，这些精神方面的激励机制大多停留在政策层面上。

（四）绩效反馈与改进中存在的具体问题

很多高职院校的教职工在接受调查中称其并没有在绩效考核中获得提升工作质量的有效建议。在制定考核目标时，考核人员并没有给予职工应有的指导建议，这很可能造成结果不理想或者能力未能充分发挥的情况。而在考核结果出来之后，又没有帮助职工对结果进行正确认识，使其不确定自己的能力水平，导致下次考核时仍犯同样的错误。

二、高职院校绩效管理工作改革措施

(一)完善绩效计划过程

1.对职工岗位进行合理分析，提供科学的考核依据。岗位分析能够帮助绩效管理者制定出准确的岗位工资。在分析员工岗位的时候，可以充分地掌握其工作标准以及职责，确定其具体的工作量以及难易程度和知识含量，根据这些客观依据，制定出来的岗位工资标准以及绩效考核标准在准确性以及公平性上都有所保证，而且，相对之前更加科学、合理。并且，制定者不能简单地通过主观判断以及以往经验进行标准制定，要深入实地进行核实，提供出有理有据的判断依据，经反复验证后，方可确定为长期的执行标准。不仅如此，这些标准还要根据实际的变化情况及时更新。

2.制定科学完善的绩效考核指标体系。绩效考核指标是保证绩效考核有效性的重要前提，缺乏科学、合理的绩效考核指标将会使得职工依靠各种“关系”投机取巧，谋求个人利益。而在制定考核指标之前，首先要明确绩效目标。其中包括绩效的内容和指标。内容是考核的项目，主要分为三个层级设定。首先，根据学校的实际情况以及总体要求，明确本学年或者学期的工作目标；然后，各个学院结合总体目标的相关内容制定本部门的规划目标；最后，部门的教职工根据学院的发展目标制定出自己的工作目标，这个时候，绩效考核人员要利用自身的专业知识去帮助教职工进行目标的合理制定。帮助其充分认识自身的能力以及岗位需求，并提供一些有价值的目标制定案例供其参考，并综合分析多位同类岗位人员的目标制定情况。将分析结果与职工分享。这样，教职工在制定绩效目标的时候，能够有效地避免盲目性，做好科学、合理地制定目标。

素质指标主要是指职工的道德标准、行为举止以及工作态度等内容。这类指标有些可以适用于全体职工，像道德标准、行为标准以及工作态度等。但是，在业绩指标的确定上面，则是又进行分类细化。比如，高职院校的教师工作业绩考核标准就不能只是从教学的量上去判断，更应该注重对其教学质量的考核标准制定，例如教学工作水平、能力、创新以及实践能力、科研能力等等。高职院校本身就对技能方面的实践能力格外重视，因此，教师的实践能力以及创新能力应该是考核的重点内容。然而，这些内容很难将其准确、合理地用定量形式制定出来，因此，在制定的过程中，要及时地与教职工进行沟通，多听取他们的经验，并考虑科研以及教学工作的长期性与项目的难易程度适当地调整考核标准。从而确保其能够安心地进行科研工作以及教学工作质量改进，避免“急功近利”现象的发生。否则，将很难实现绩效管理工作的根本目标。

(二)完善绩效考核过程

在绩效考核过程中，要注重对不同类型的教职工执行相对应的考核标准。例如，行政人员和教师岗位就不能执行同样的考核标准。教师是高职院校的主体，其所在岗位主要包括助教、讲师以及教授等多个级别。在对这些人员进行考核时，要执行不同的教学水平以及科研成果考核标准，促使其“量力而为”，并听取多方有关意见，不能局限于自身和上级领导，还要包括同事以及学生。对于考核的结果，科研采用绩效积分制度，并且，不设积分上限。

(三)完善绩效考核结果的应用

绩效考核应用是判断绩效目标是否实现以及检验考核是否成功的重要依据。因此，要充分地发挥出其应有的作用。可以将其作为教职工工资浮动、岗位调整、职称评定以及培训推荐的重要依据。并帮助教职工据此确立未来的发展方面以及制定发展目标。在职工的绩效工资中，可以根据绩效考核结果对相同类型的职工绩效工资实行积分排序定等制度，不同的绩效积分对应于不同的工资等级。这里，除了物质激励之外，还要考虑到员工的精神激励。针对不同类型职工的精神需求，制定有利于其未来发展的精神激励制度。例如，可以为绩效考核优秀者提供各种其急需的培训课程，或者是晋升机会。使其拓展自身的发展空间。同时，绩效管理者在执行的过程中，还要随着实际情况的变化，及时地对激励内容进行适当调整。

(四)完善绩效反馈与改进

绩效管理过程并不等同于简单的绩效考核，更不是纯粹地给员工考核打分。绩效考核的结果必须进行公开公示，这样做一方面是考核工作民主化的要求，同时也能够充分体现组织管理的科学化。管理者要在绩效考核结束之后对绩效考核的结果进行深入计算分析，从而对每位员工的工作绩效进行全面准确地了解，然后管理者必须要与员工进行一次甚至几次的绩效面谈。通过绩效反馈面谈，让员工充分了解自己的绩效，同时认可考核结果，客观地认识自己的工作情况并改进工作，以便在以后的工作中不断提高自己的绩效。管理者还要指出员工在工作过程中存在的不足，提出改进的意见和建议，帮助员工制定改进措施。员工也可以提出自己完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导和帮助。管理者就工作中应改进的部分与员工进行商讨，最后达成改进的方案。进行反馈沟通面谈之后，管理者要帮助员工制定绩效改进计划，建立员工绩效考核过程的跟踪档案，参考绩效结果考虑员工的薪酬调整和职位晋升等。考核部门要主动创造一个公开、通畅的双向沟通环境，让考核者与员工能够进行及时、有效的沟通交流。针对绩效考核过程中暴露出来的管理方面存在的问题，要进行细致有分析并加以完善。这样绩效考核才能提高员工素质，实现员工与学院共同发展，真正发挥其效用。

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