□ 文/黄邺 唐艺芯

执行文化即基于执行力的企业文化，是一种把企业战略目标变成现实结果的文化，是企业文化的核心内容之一。

执行文化有三大特点：一是执行的普适性。就是要弱化人为因素的影响，树立制度的权威，实现“按照程序运行，按照规范管理，按照制度执行”，企业内的任何人都要受执行文化的约束。二是执行的刚性。按照“程序至上”的核心要求，是不折不扣地按照制度和规范执行。执行文化对事不对人，无论谁触犯了制度，执行不力，都要付出代价，体现权利与义务的对等。提高执行力的核心要求是贯彻市场意志。三是领导的身体力行。要禁止领导者以言废法，无视纪律，有意无意放纵下属违反制度现象。要通过各级领导干部的身体力行，压缩破坏制度及不利执行的潜规则的生存空间。

所谓细节决定成败，实际上说明的是执行质量的重要性。大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方执行的能力。一方如果在执行方面做得更好，就会在各个方面领先于另一方。资本市场会给那些不善于执行的企业领导者们带来很大压力，并使得他们逐渐意识到，执行决定成败，执行正成为企业发展的一个关键因素。执行不只是一个战术问题，它是一门学问，也是一个系统。它必须充分融入到一个公司的各个方面，渗透到它的战略、目标和文化等各个层面。提高企业执行力，贯彻企业意志，是领导者最为重要的工作之一。执行文化管理的核心是运营机制的管理。运营机制可以改变员工的价值判断和行为，进而直接影响企业绩效。执行文化管理，尤其是运营机制的管理应该是公司级的，必须打破部门、专业、流程和等级界限。首先，部门间、专业间要实现信息共享，以使每个员工对公司都有正确的、全局的认识；部门之间得以实现真正的顺畅协作；企业追求的信念、行为、对话模式在整个组织内持之以恒地贯彻。其次，对于员工而言，执行文化强调的是实践，而非判断；注重人的潜力发挥，而非现有水平；注重行动速度和即时评价，而非效率低下。

执行文化管理要实行三大驱动：一是情感驱动。要在激发调动员工的积极性方面有实实在在的效果。二是理性驱动。要使员工在价值观上有正确的选择，理性战胜感性。三是理解驱动。理解决策是执行的构建，各级领导对下级负有指导的责任，理解后执行比不理解执行更要有效力。执行文化管理要强化四个关键点：一是以结果为导向。心往一处想，劲往一处使，将企业战略目标的最终实现作为所有成员的目标和方向。二是以责任为载体。千斤重担众人挑，人人头上有指标，战略绩效目标分解到每一个岗位、每一个员工。三是以检查为手段。没人愿意做你希望的，只会做你检查的，过程节点管控是最终达成目标的保障。四是以奖惩为动力。即时奖惩不过夜，好报才会有好人，让员工始终保持在执行的兴奋状态。体现执行文化的关键是企业责任感的身体力行，从文化的角度讲，要形成严格的企业责任文化，建立责任文化的管理机制。

在开放性竞争环境下，企业竞争力已更多地取决于企业的履责能力。在中国特色的社会主义市场经济条件下，更取决于履行经济、政治和社会责任的能力。责任文化管理机制的管理，主要包括以下三个方面：一是要加强与岗位挂钩的责任文化管理。要使人人明白，我有责任，这是我的责任。出了任何问题，相关人员会自然地认识到，这是我的责任，或我也有责任，继而反思我该承担什么责任，哪些是因为我的原因。二是要加强跨部门、跨岗位责任文化管理。各单位之间、各处室之间、各站队之间一方出现了问题，各自都有责任过问，因为同属一家，都是矿区人，所以都有责任，这是大家的责任。三是加强责任文化的监管。对责任文化管理实行动态监管，实地察看、随机抽查，及时提出整改建议等。利用汇报会、研讨会、座谈会，组织人员谈感受或现身说法等多种形式，在全体员工中进一步强化“责任文化”理念，并使之处于一种动态的发展过程之中，使自觉、自愿、自然的责任行为日益融入矿区服务事业部员工的日常生活。