■聂建涛 平顶山天安煤业天力有限责任公司

近年来，全球一体化的进程正在逐渐的加剧，无论是我国市场上的并购行为还是全球范围内的并购行为，都呈现出了越来越活跃的趋势，并购的金额和披露的并购案例数量都在逐渐的增加，并购的主体也从以前的与国有企业为主，开始出现了大量的民营企业的身影[1]。这说明，并购已经成为企业生存和发展的重要举措，通过并购，企业不但能够较为容易的获得需要的资源和市场，还能巩固企业的规模和对市场的渗透深度，增强企业参与市场竞争的能力。同时，并购行为的发生还会在一定程度上优化市场环境，实现对资源的重新配置，这对本就有限的物力资源、人力资源来说，是实现更大价值的有利契机[2]。可见，作为企业的企业层战略，企业的并购行为与企业的生存与发展直接相关。一般而言，企业的并购存在着较大的风险，这些风险有的来自于市场，有的源于被并购企业，当然也会与企业自身的资源和能力有关。当并购行为发生时，风险也就会紧随其后。如何对企业并购中存在的风险的种类和严重程度进行识别，并有针对性的对并购风险进行有效的控制，是企业战略管理中需要直接面对的重要问题。本文以此为基础，首先对企业并购的风险种类等问题进行了识别，并进一步的给出了企业并购的控制策略。旨在通过本文的共作为企业的战略行为提供可以借鉴的信息参考，促进社会资源的有效利用。

一、企业并购的风险种类和识别模式

1.决策风险及其识别

企业的经营战略往往关系着企业未来的发展方向[3]。因此，在选择战略目标时，应该首先从企业总的发展战略出发，制订严密的合理的并购计划，并以此设定企业的并购目标。在我国，一些部门和势力可能出于地方、部门保护主义的需要，对跨地区、跨行业的并购较为排斥，往往支持的意愿不高，甚至会出现人为干涉的情况，这极大的阻碍了本地区、本部门、本企业的发展，并购活动遭受失败也将成为可能。

2.管理风险及其识别

管理风险指的是并购企业在并购完成之后，难以对整个企业在生产经营、管理和财务等方面进行协同，规模经济和经验共享互补的效果难以实现，更为不理想的情况是企业本身或者并购后形成的企业集团有可能遭受被并购进来的新企业业绩的拖累。因此，管理风险主要表现在并购构造出来的新企业或者企业集团由于规模过于庞大而产生的规模不经济[4]。在这种情况下，企业的效率和规模成反比的现象将会发生，而此时的管理风险则主要来自于对并购后企业的管理整合。在实际上，许多并购企业在并购后的不同管理模式和管理文化难以实现完全的融合，在管理上也就无法实现有效的协调，由此导致管理费用的增加，管理效率的下降，企业的管理风险也会随之增强。

3.财务风险及其识别

企业因并购而产生的财务风险指的是由于并购而进行的融资行为，或者由于承担了债务式的并购而产生的巨额债务。这些负担和绝债务由于在短时间内难以实现大规模的资金流动，在这种情况下，企业极有可能产生财务危机。为此，并购企业应该选用本企业的现金或者股票去实施并购，也可以选择债务支付工具，通过向外举债的形式获得必要的资金，并以此为基础完成并购工作。但是，不管是哪一种融资方式，其中存在的财务风险都是不可小觑的。比如，现金支付方式由于自身的缺陷会给并购行为带来一定的风险，而当并购企业背负了被并购企业的巨额负债时，如果失去了银行的支持，将会增加企业的财务杠杆效应，如果企业的销售额和利润率出现波动，企业极可能因难以支付巨额本息而陷入绝境。

4.战略风险及其识别

对企业并购行为来说，战略风险对企业的影响是决定性的。这一风险的主要来源包括：对环境分析的不当或者失误，对政治、经济、法律的变化的误判，这些都会对企业的并购行为产生决定性的影响[5]；还有些企业对宏观经济形势的估计过于乐观，但是，当企业并购行为处于经济形势的不利阶段时，将会使企业难以及时的应对，措手不及；此外，企业在实施并购决策时，其目的是要保持与发展企业既定的竞争优势，这是决定一个企业盈利能力首要因素，也是其获得市场吸引力的根本性因素。但是，在这一时期，一些新的竞争者会选择进入到相关的行业，而来自替代品的威胁和买方的讨价还价能力也会对企业产生新的压力，此外，供应方的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争也会影响企业的盈利水平。如果企业的并购行为难以对这些来自环境、行业的严厉分析不准确，将会对企业的发展产生一定的难以估量的风险。

5.估价风险及其识别

企业并购的估价风险与企业的主观意识和客观判断直接相关，指的是并购企业对目标企业在进行评估时，得出了不当的、不准确的结果，并由此给并购企业造成的并购后难以实现预期收益的风险。并购企业对目标企业的未来收益的大小与时间的预期决定了目标企业的价值。因此，目标企业价值评估是并购企业对目标企业未来盈利能力的一种预测，是主观判断和客观估计的结合，因此，不同的企业会得出不同的判断结果，而当采用不同的估价方法进行估算时，产生不同的预期结果也会产生一定的差异。而更为重要的是，对目标企业不同的估价结果将决定并购企业在并购交易时的出价，高估，被并购企业极有可能同意并购交易价格，而这将对并购企业将产生极为不利的影响[6]。

二、基于风险识别的企业并购风险的控制策略

要使企业的并购行为成为促使企业发展壮大的有力举措，最重要的是如何有效地降低风险，为此，就要寻求控制风险的对策，要在思想上要充分重视企业并购行为所带来的风险难度性和危害性，调动一切积极因素，实现人财物的优化整合，消除企业并购双方的差异，促进企业的可持续发展。

1.注重产业分析

企业所处的产业或将要进入的行业是对企业直接影响作用最大的企业外部环境。因此在并购中必须对目标企业所处产业进行深刻的分析，尤其是目标企业所在的行业或市场并非买方熟悉的行业或市场，以弄清产业的总体趋势，发现环境中存在的威胁，寻找并购后重整的发展机会。

2.注重并购前的可行性研究

企业并购的冲动大多是受低成本扩张引诱的，受这种低成本的刺激，企业的规模扩张便可能出现非理性和盲目性，应以适度的企业并购为宜。企业并购前首先要搞好企业自身定位，把握好自身的经营环境，同时对被并购企业尽可能深入的了解，以防范信息不对称造成的信息风险。此外，要进行企业并购的财务可行性分析，只有经过科学的论证和计算，能够带来超额净现值的企业并购才可以说是成功的。

3.注意企业并购后的整合绩效

企业并购整合是一项系统工程，具有十分复杂的内容，需要高超的动作技巧。并购后的整合应在以下几方面采取有效措施：围绕核心能力和主导产业，实施产业整合；以提高资产运行效率为目标，实施存量资产的整合；重组企业并购后组织机构，实现财务组织与机制整合；嫁接优势管理，推进管理组合；贯彻以人为本，实施人事整合；输入优秀文化，促进经营理念融合。

三、结束语

企业并购是一项风险极高的公司层战略，因其获得的实际收入很可能会低于预期水平，实际费用也许会更高，目标企业与买方的相互融合可能会存在经营问题，资产出售价格或许会低于预期。成功的并购者会对一项并购交易的参与风险做出必要的评估，并决定风险及收益特征是否适合他们各自的企业。所以，研究企业并购风险，对并购方制定科学的并购决策，挑选适合的目标企业，都具有十分重要的意义。

[1]杨亚平.企业并购风险分析[J].洛阳工业高等专科学校学报，2006（4）：63-65.

[2]贺政楚.基于AHP的企业并购决策与风险控制[J].湖南商学院学报（双月刊），2007（2）：27-30.

[3]何楠，丁浩.基于模糊综合评判的企业并购风险研究[J].华北水利水电学院学报（社科版），2008（1）：47-50.

[4]王金刚，于占熙.论企业并购的风险与对策[J].长春大学学报，2007（5）：12-15.

[5]吴晓求.证券投资学[M].北京：中国人民大学出版社，2000.

[6]陈重.企业重组与管理整合[M].北京：企业管理出版社，2001.