郑渝川

“领导梯队模型”致力于推进各级领导者转型、建立动态化的整个领导梯队，使每一级员工都可以在恰当的岗位得到培养锻炼。

1981年，杰克·韦尔奇担任通用电气公司首席执行官时，只有45岁。对这个“年轻人”的上位，业界许多人并不看好，怀疑他能否驾驭局面。杰克·韦尔奇离任时被公认评价为“世界第一CEO”，其开创的伟大业绩，远远超出了当初任命他职务或怀疑他能否称职的所有人的预期。

如今，再也不会有人觉得45岁的人出任大公司CEO有什么不恰当了，反而觉得这个岁数太大，会对公司创新带来阻碍——这种新观点来源于越来越普遍的商业实践，随着近几十年来商业世界特别是互联网业界年轻人成功创业案例的增多，小年轻当CEO的现象已经为人们所习惯。

创业者开办的公司过于急速地做大，并随着上市成了公众企业，但他因为年轻，直接从职员层级跃升到大公司领袖层级，没有具体领导过专项业务，也没带领过分支机构的团队，可能不懂如何协调不同部门、事业部的利益关系，更谈不上如何驾驭公司的高层团队。这必然带来公司治理的许多问题。你可能会说，CEO年轻化有利于打破管理陈规，革除条条框框对企业特别是互联网公司的多方面羁绊，推动创新，但问题是，因为缺乏各层级的领导力历练而造成问题的几率很大，而这种缺乏所可能带来的利益，几率却很低。

再如创建于中国改革开放后前十五年、纷纷在各自行业取得领先地位、创始人年事已高考虑退休的一些民营企业。这些企业的创始人经历了艰难的创业期，有意识让自己的子女在“接班”之前广泛尝试基层岗位，熟悉公司业务；但他（她）们本人并没有经历过有效的领导力训练，对驾驭团队、培养和管理中高层人才、适应新环境、发展新业务也实无把握，无从指导开展有针对性的“接班”培养（而是用传统的传帮带法子，“磨”掉“接班人”的个性，完成“复制”）。“接班”的一方（创始人子女），则不能理解适应传统的传帮带，对企业业务缺乏了解乃至起码的兴趣，相比互联网业界的创业年轻人而言，反映出更为糟糕的领导力。

管理咨询大师拉姆·查兰近年来一直致力于领导力、领导梯队战略策略的研究，拉姆·查兰领衔创作的《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》一书，提出了“领导梯队模型”，指导企业根据各层级管理者职责、就任者能力等特点，有针对性地进行匹配训练，从大量案例中梳理出了不同层级管理者最容易出现的适应岗位问题，从领导技能、时间管理能力、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议，对中国企业尤其具有指导意义。

拉姆·查兰在《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》一书导论中写道，当今，对领导力的需求远远大于供给，且供不应求的现象十分普遍，甚至被描绘为“人才战争”，这就造成企业领导团队中的优秀成员很可能随时被竞争对手、发展前景更好的企业挖走，企业的内部培训、指导力量很难及时培养出能填补空缺的优秀人才，单从外部又很难找到合适的“空降兵”，陷入高层职位或关键岗位无人可用的窘境。拉姆·查兰指出，尽管企业规模可能存在差异，但均有必要学习通用电气公司的做法，引入“领导梯队模型”，致力于推进各级领导者转型、建立动态化的整个领导梯队，使每一级员工都可以在恰当的岗位得到培养锻炼。

“领导梯队模型”以体系层级相对健全的跨国大公司为模板，划分出从普通员工到首席执行官的六个领导力发展阶段，即从管理自我（普通员工）到管理他人（业务经理），再逐次到管理经理人员（部门总监）、管理职能部门（事业部副总经理）、事业部总经理、集团高管、CEO六步。每一步、晋升到每一个新的层级，都将使人面临以往未曾遇到、无需考虑但现在必须正视的领导力问题，如果企业敏锐地意识到这些问题，采取针对性的培养方案，就不仅会解决问题，还将使领导者完成能力培养，为下一步晋升创造条件。