吕谋笃

或许，真正的变革都是在谷底的时候发生的。

谷底是伟大企业的转折点，渡过了谷底的企业一定会以全新的面貌重新出现。在这一点上，苹果是一个很好的例子。1997年乔布斯重新入主苹果，企业前景非常暗淡，当时微软、英特尔、IBM各占山头，哪一个都不是“善茬”，留给苹果的发展空间十分有限。从2001年推出iPod开始，苹果走上了自己的谷底转型之路。当iPod在消费电子市场风光了6年之后，乔布斯终于在2007年的Macworld大会上为这次转变“正名”：苹果电脑公司改名为苹果公司，正式走向消费电子供应商的大道。乔布斯曾说，去掉“电脑”这个词，意味着释放背负在苹果公司身上某种标志性的东西——超越电脑的束缚——给外界传达一种更为准确的思想。

企业面临的谷底通常可以分为三种形态：经济周期谷底、行业周期谷底以及产品生命周期谷底。三类谷底对企业有不同的影响，而企业渡过三种谷底的难度与策略也有所不同。

经济周期谷底通常会造成环境低迷，行业需求不旺。但是企业管理和产品通常还可以，也就是说，产品还卖得出去。这个时候对于企业来说，渡过谷底的措施就是看谁能熬得住，企业这时可以进行成本优化，使自己熬得时间更加长久。另一个方面，经济环境的低迷并不是某一家企业的问题，企业家心态会比较端正，也会自信一些。企业所要做的事情就是优化管理，因此经济周期谷底对企业家来说相对简单。

产品生命周期谷底，是指经济环境不错，行业需求也还在，只是自己的产品不对路子，这时需要在行业内做出产品创新。由于行业仍存在，所以行业经验积累与原有的资源还能够得到充分利用。产品谷底要比经济谷底复杂，但比行业谷底简单，总体难度是居中的。

行业周期谷底，是外部经济环境还不错的情况下，行业需求突然消失。比如以柯达为代表的传统胶卷产业，胶片行业需求基本消失了，在这一情景下，行业谷底与产品谷底会同时出现，而且对产品创新的要求更大，因此行业谷底是三种谷底现象中情况最糟糕的一种。

企业能走出谷底，一定是找到了新的方向，新方向会成就一个全新的企业，也就是企业的涅槃重生，但这一步是极为困难的，特别是当你处于谷底的时候，能够使用的资源是有限的，方向的选择要极为谨慎，选错的话企业就倒闭了。此外，还要计算可以生存多少时间，这时该出售的要出售，该裁员的要裁员，以确保现金流不中断。

在经济谷底或者产品谷底的时候，企业或许还容易应对，在行业谷底时则需要全能的表现，因为这是企业最难应付的谷底。企业所有的资源和能力都集中在行业内，但行业消失的时候，他们需要把各种策略都运用到极致才有可能让自己生存下去。

举例来说，惠普（HP）正有意出售自己的PC业务，这是否意味着传统PC行业正在走向谷底？我们看一个行业是否走向谷底，会看它的市场容量和增量。PC容量还很大，但是增量不大了，这说明：PC还有需求，但这种需求已经不能支撑一个企业的大发展了。所以，对于惠普，它可以保持一定的利润，但不具备未来。惠普遇到的更像是管理谷底，看见周围的企业全部转型了，就留下自己，有点不会玩了，方向感的迷失，行业暗淡让它看不到未来。

现任苹果CEO蒂姆·库克来到苹果公司之初，他帮助乔布斯做的第一件大事就是砍掉苹果的制造工厂、寻找合同供应商，当时库克的种种做法被看作是改变了PC行业黄金法则。苹果所谓改变行业规则的做法，其实难度并不是很大。为什么呢？库克所做的工作都是为了把企业保住，那个时候想的并不是改变什么行业规则的问题，他的心里已经没有什么规则的限制了。目标就是能够保证有资源可以利用，并把资源投放到新的方向。

真正的变革都是在谷底发生的，真正伟大的企业也必然经历过谷底，甚至经历过多次谷底。谷底中走出的企业，无论是企业精神面貌还是韧度都不一样，他们知道如何使用有限的资源、如何保持旺盛的斗志、如何选择正确的方向，所以当他们走出谷底的时候，他们的竞争力是不可想象的，这也就是谷底的奥秘。

（作者为正略钧策管理咨询合伙人）