Zipcar创立于2000年，这家美国租车公司一反传统按天租车的模式，转而采用适合短途旅行的按小时租车的模式。正是因为这一转变，Zipcar挣得了比同行高得多的费率，如今这家租车公司的年收入已经接近2亿美元。

LiveOps是一家管理客服人员的服务提供商，相对于在成本低廉的印度雇佣和培训一批电话客服人员，这家公司建立了一个松散的自由职业者群体，允许这些人远程工作，只需要在他们接线时支付报酬。

zipcar和LiveOps的成功都不是来自其商业领域的重大突破，而是在商业运营模式上的创新，来自欧洲工商管理学院（INSEAD）的凯伦·吉罗特拉和苏格·奈特西如是说。他们的相关研究发表在今年的《哈佛商业评论》上，题目是“如何将风险植入你的商业模式”。

这些公司通过商业模式创新区别于他们的对手，不只是将目光放在产品和技术的创新上。他们的服务没变，客户没变，技术没变，而只是使用了一个不同的运营模式。

吉罗特拉指出，创新既存在于新产品中，也存在于新的商业模式中。发明新产品是对的，但要真正实现价值就要组织和创造围绕产品的正确的商业模式。

创新商业模式的清单

创新商业模式的挑战在于在何处以及如何做出改变。企业都太专注于改善三个数据：收入、支出和资源利用率，但完全忽视了相关的商业风险。风险可能来自需求、供应、技术、质量、资产利用及许多其他方面。管理好这些风险并不断重新审视传统的商业模式能够使企业获得新生。

吉罗特拉表示，商业模式蕴含于商业风险，通过创新商业模式来化解商业风险。此外，通过引入风险还能揭示一些预想不到的商业机会。

企业要通过专注于风险来创新商业模式，首先可以评估他们整个的价值链——包括买家和供应商，从而识别和最终减少相关的风险。也就是说，要明确风险存在于价值链的哪个部分，是产品和服务的制造、供给还是消费？技术与运营管理领域的奈特西教授认为，在现实中很少有企业做这样的评估，他们更多地专注于减少成本而不是思考在此过程中产生了哪些风险。

两位教授提供了几种减少风险敞口的技术。缩短生产流程就是方法之一，但可能会需要转变运营方式。Zara灵活的生产周期是对传统供应链的挑战，同时也证明了管理需求风险的价值大于重新选址以及更高的劳动力成本。例如，许多传统的服装零售商没有想到的是外包到低劳动力成本国家所带来风险敞口的增大：突然间他们需要提前很长时间做决定，生产什么？生产多少？在哪里生产？因为一旦做了决定，几乎就难以逆转，因为货物的物流需要时间。

另一种创新方式是通过改变与利益相关者（如员工、供应商或者客户）的契约来转移风险敞口。以Liveops为例，该公司将雇佣关系从专职改为兼职，从而把过去呼叫中心承担的由于客服人员不到位带来的风险现在转移到了员工身上；而雇员却愿意承担这种风险，因为它换来的是能够自己选择工作时间，并且可以在家工作。

当根本性地缩短生产周期或在价值链中转变契约关系是不可能的时候，教授们给出了另外一种选择方式，改善用于决策的信息的质量。MvFab是一家互联网家具零售商，它通过一个设计目录来收集客户针对家具设计的反馈，只有那些最受欢迎的设计才会被生产和销售，从而降低滞销和缺货的风险。

新风险创造新的竞争优势

不过两位教授也警告，如果不考虑创新所带来的新风险，上述的策略可能会适得其反。就Liveops公司来说，雇佣临时工就带来了服务可靠性的风险。为解决这个问题，公司只好通过监测接线员的表现，并把来电优先转接给表现优异的临时雇员的方式来降低这一风险。

在这种情形下，管控新风险的能力对于企业而言就是一种竞争优势。奈特西表示，风险不总是个坏东西，应该做的是将更多的风险引入公司，可惜很少有管理者这么想。在汽车租赁行业，关键的风险因素就在于汽车这种固定资产的低利用率，所以传统租赁公司对于客户哪怕只用车几个小时的情况下也是按日出租。zipcar通过其按小时收费的模式向这一行业标准发起挑战，事实证明回报超过了维护庞大车队和设有更多取车和还车点的成本。

对于基于风险的商业模式创新法的优点，如果只说一点的话，那就是它能够更具有可预见性并且不需要庞大的研发费用。只需要一点点开销并配以系统化的方法就能够达到，同时对于潜在风险收益的估计也比较清晰。另外，此类创新也不需要大量的实验和样型制作。