化工企业全面预算管理体系分析

2012-10-09吉化集团吉林市龙润催化剂有限公司王献红

财经界(学术版) 2012年18期

吉化集团吉林市龙润催化剂有限公司王献红

近年来，随着国家经济水平的大幅度提高,化工企业得到了广泛而迅速地发展,对国民经济的影响力增大。然而,我国化工企业的管理水平与这种发展速度相比却不匹配,尤其是在全面预算管理体系的建立上，仍然滞后于其他行业。尽管部分化工企业在实践中取得了一些实际效果，但计划粗犷、决策粗放以及控制方法粗略等问题仍然普遍存在,这必将制约化工企业的发展。因此,建立化工企业的全面预算管理体系十分必要。本文从剖析化工企业全面预算管理体系中存在的问题入手,结合全面预算管理体系概况，提出相应的对策。

一、化工企业实施全面预算管理的意义

全面预算管理，通过对业务、资本、信息、人力资源的有效整合，可以优化化工企业的资源配置，同时，反映出企业的真实需要，从而对企业经营情况与资本积累等多方面的有效决策提供专业支持。

(一)减少财务风险和经营风险

现代化工企业管理正在由传统职能管理转变为职能扁平化、过程集中化管理，企业逐渐形成以全面预算管理控制和资金运作管理为核心的体系。通过全面预算，化工企业可以根据对化工市场及竞争者的分析找出自身的优势与劣势，量身打造切实可行的发展战略。这样可以避免由于主观判断、无计划发展给化工企业带来的财务风险和经营风险。

(二)提高企业经营管理效率

化工企业的全面预算管理可以实现企业管理方式从粗放型向集约型转变，全面预算管理的关键点从利润预算扩展到业务、资本预算，以及资产负债预算和现金流量预算。这既能实现各预算之间的相互平衡和相互制约，降低预算的随意性，也能极大地提高资金的筹集和使用的计划性，为企业资源配置和企业经营的过程控制奠定基础，提高企业经营管理效率。

(三)改变化工企业管理方式

企业预算管理的出发点和终极目标均为利润，全面预算管理是对传统预算管理的一种创新。它通过科学、合理的预测，制定企业自身的利润目标，并定期对预算实施结果进行评价。预算的约束与企业的激励相互配合，能进一步激发员工的工作积极性。

(四)提高各部门经济活动的协同性

随着企业规模的不断扩大，企业的组织机构日趋复杂。各部门的业务内容都相对独立，而只有各部门协同一致，才能保证企业利润目标更好实现。在对企业的综合情况进行多角度平衡的前提下，全面预算管理以利润目标代表企业整体的最佳经营战略，使各级、各部门都可以了解到自己在全局中的地位及作用，以及与其他部门间的关系，了解可能产生的障碍及风险环节等，提高各部门的经济活动的协同性，形成一种团结、协作的良好氛围，使企业成为一个高效、协调的整体。

(五)激发工作主动性

全面预算管理体系，以利润目标为导向，将预算分解到各职能部门，并扩展细化到每一名员工，为其设定具体工作目标。企业领导者所提出的主要规划和预期，以及应采取的措施和激励方法都应清晰化，使全体员工都能明确自己所应达到的水平和进一步发展的方向，促使员工从自身发展的角度而努力工作。同时，当全面预算目标达到时，可以给人一种强烈的满足感与归属感，推动员工制定自身新的更高的目标，充分激发工作积极性。

二、化工企业全面预算管理体系的概况

(一)全面预算管理的涵义

全面预算管理就是通过预算对企业内部的财务及非财务资源进行分配、考核、控制,从而有效组织和协调企业的生产经营活动。通过预算的编制、执行、控制、考评与激励等一系列措施,优化企业资源配置,约束各部门的预算行为,明晰责任,全面提高企业的管理水平和经济效益。

(二)全面预算管理的特点

全面预算管理的终极目标就是完成既定的企业生产经营指标，这种管理手段具有效益性、市场性、主动性和综合性等主要特点。

(三)全面预算管理的主要功能

一是预算目标管理功能，通过全面预算管理可建立企业的预算目标体系，明确预算目标；预算目标管理支持从预算目标分解预算、进行预算目标执行情况分析。

二是预算表编制、提交、审批功能，企业中各个级次组织机构通过全面预算管理系统可进行预算编制；编制完毕的预算提交后由最高预算管理机构执行预算审批，面向编制机构直接下发预算审批意见。

三是预算调整功能，在预算执行后，预算编制机构可根据外部环境的变化，申请预算调整，报请上层机构审批。

四是预算控制功能，借助于企业财务系统，企业可根据编制的预算数据对报销、总账等进行过程控制。

五是预算执行分析功能，在预算执行过程中，企业可以获取实际的业务数据，根据预算数据，能够展开预算的执行度分析。

三、全面预算体系的现状分析

(一)对预算管理的目标存在误区

目前，大部分企业能够认识到全面预算管理的积极作用，但对于预算具体应该如何实施，仍然缺乏深层次的理解。全面预算管理体系的核心在于对企业未来的行为进行预先的安排和规划，进而有效实现企业的长期发展战略。因此，企业不能将全面预算管理作为填补管理制度空白的一个可有可无的部分，而应将其视作实施企业长期发展战略的重要保证措施。

(二)对编制预算的责任主体存在误区

企业往往认为预算是财务部门的独立行为，财务部门应负责预算的制定和控制。尽管各种预算最终都表现为财务预算的形式，但是预算是以各业务、投资、资本、人力资源、科研以及管理等多方面为基础的，这些并非财务部门一个单位所能决定。财务部门只是从财务的角度为各部门、各业务的预算提供专业性的原则及方法，而不能代替其他业务部门去编制预算。

(三)盲目追求预算的准确度

预算是企业对未来生产经营活动的一种计划，尽管应考虑不确定因素所造成的影响，但实际的执行结果与预算肯定仍会存在差异。因此，全面预算方案更大的意义是在制订的过程中，使各部门对自身状况进行预先分析和评估，而对一些难以确定的重大问题，应拟定应急方案，提升企业经营管理的应急效率。

四、存在问题的改进措施

全面预算管理体系通过优化企业资源配置，使企业的生产和经营过程始终处于可控状态，从而成功地控制成本，使效益最大化。它以财务管理为具体方法，有效促进专业管理水平的提升。因此，应建立健全相关体系制度。

(一)建立、健全全面预算管理体系

根据预算管理办法，建立预算组织体系及预算责任体系，从制度上保证全面预算管理的有效实施。各职能处室应参与编制预算，同时，也应对预算进行控制和分析，形成一个责任分解落实贯彻公司上下的的控制体系。预算责任体系的建立既可以增强部门之间的联系，也可以调动各部门的积极性，有效落实独立的管理责任，有效控制与降低成本。

(二)建立全面预算管理定期分析制度

建立全面预算管理定期分析制度，形成车间、处室、公司三级分析体系，对预算执行情况从市场风险、经济技术指标以及竞争力等方面进行定期分析，形成分析报告。同时，找出预算偏差，并分析差异的成因，提出切实可行的改进措施。所有的分析报告予以内部公开，征求各部门意见，针对质疑进行讨论，深层次分析薄弱环节，进一步调整预算。