摘要：目前,企业并购已经是企业集团化发展的战略模式，是企业进一步拓宽市场、规避风险、发展壮大的有效途径。本文旨在通过分析并购后财务目标重建的必要性，探讨并购后财务目标重建的积极意义和作用。

关键词：企业并购；协同效应；战略价值；集团财务预算目标

作者简介：郭爱兰(1977-),汉，中山力劲机械有限公司会计师,研究方向：财务管理。

中图分类号：F271；F275文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2012.03.21文章编号：1672-3309（2012）03-46-02

随着市场经济一体化和企业经营的全球化发展, 集团下属分公司、子公司数量，子公司相互之间控股和持股现象越来越多。随着集团并购，特别是海外并购和投资浪潮高涨，企业规模愈趋扩大。并购后集团企业管理体制和架构更具多样化，资金效益以及资本运作日趋复杂。在这种新形势下，重建财务目标成为集团企业特别是控股集团亟待解决的问题。只有通过财务目标重建，对集团各公司财务预算规范化管理,实现财务目标协同效应；并在此基础上使并购双方在人才、管理、财务上进行优势互补，产生规模经济，才能最终实现集团的全面发展，实现集团价值的最大化。

一、企业并购的理论基础

并购是兼并和收购的简称，通常被称为M＆A，是公司产权的资产性交易行为。兼并通常是指一家企业以现金、证券或其他形式购买取得其他企业的产权, 除兼并的一方保留原有的独立法人地位之外，被并的其他企业丧失法人资格或改变法人实体,同时所有被并公司的资产与负债并入集团公司;收购是指企业用现金、债券或股票购买另一家企业的部分或全部资产或股权,以便获得该企业的控制权。在收购完成后，双方企业依然保持其独立的法人地位，没有改变其法人实体。收购从本质上区别为资产收购和股权收购[1]。

企业并购的动机源于规模经济理论，规模经济研究领域的学者认为，为了谋求财务利益，获得规模经济，可以让企业获得快速发展和高额利润，这也是许多企业集团进行并购的重要动因。尽管通过财务资源协同，利用双方在财务资源配置的互补性,实现增收节支的效果。但是当企业规模超过最优经济规模后,由于成本增加、规模扩大所形成的投资效益会逐渐减少。

从实现财务目标角度来看，企业并购对发挥外派财务人员的积极性起到了很好的激励,能够从不同角度发现财务工作存在的漏洞。加强双方合作关系，建立一系列符合企业实际的财务管理制度,将集团本部先进的管理经验融入新的并购企业或者控股企业,取长补短提高管理水平，提升了集团企业整体财务工作水平[2]。

二、企业并购中财务目标重建的必要性

1、财务目标重建是集团企业加强资源优化配置的客观需要。为了加强内部资金管理，适当集中财力，寻求资本增值，应增强主并企业对目标企业的财务监督和财务控制，并购公司要采取降低成本、削减重复开支，裁减重设机构等措施。但集团总部财务部门由于客观原因，与下属单位财务部门信息不对称，利益目标不同，或多或少存在利益上的矛盾。因此，在一定程度通过财务目标重建，发挥财务资源优势配置作用，保持信息畅通，可以使下属单位服从于企业整体利益，达到目标一致的效果。

2、 财务目标重建在一定程度上有利于防范会计信息失真，纠正财务管理混乱局面。主并企业通过业务整合，控制和参与目标公司的经济管理和财务监管。并购产生的财务目标包括职责和权限，监督目标公司的财务收支活动，同时对其上报的财务报表真实性、完整性、合法性负责。集团公司通过财务目标和规章流程控制，编制合并会计报表，亦能反映集团本部和各下级单位真实的经营成果和财务状况，对防范会计信息失真有一定的效果。由于会计信息是集团领导进行决策的重要依据，也是与集团公司有关的经济利害人（如银行、客户、投资者）和国家宏观经济信息的主要来源，通过财务目标构建提供高质量的会计信息，实现财务有序化管理，是并购财务效应的意义所在。

3、 财务目标通过重建能够有利于防范和控制财务风险。企业并购时，必须考虑被购目标企业的不良资产和呆坏账的份额。通过财务目标建立，一方面要了解被购公司的不良资产数额和往来债权债务,无法收回、核销转的有多少。另一方面考虑并购后不良资产在资产总规模中所占比例,分析短期债务与长期债务的合理搭配，尽可能将并购风险控制在最小限度。另外，着眼着财务目标，采取适度规模经营运作，能规避盲目扩张风险。很多人错误的认为越是大的企业越不容易倒闭，规模经济性就发挥的越好。但是规模经济具有临界点，当企业扩张到一定规模时，边际要素产出率呈负增长，即出现规模不经济性。另外，一些集团下属单位，特别是对外投资企业由于对投资行为缺乏风险意识，再加上客观上论证不足和内部控制制度不健全等因素，出现了呆死账、对外投资失误不能收回本金、违规挪用侵占资金等现象，给企业集团造成了重大的经济损失。通过财务目标短期计划和长期筹谋，可以纠正影响企业资金安全方面的问题，防范和控制风险，并将财务目标层级管理的责任落实到岗位，有利于明确各级管理层的经济责任。

三、重建有效财务目标的策略

并购完成后，集团企业位于新的产业竞争环境中，要建立新的稳固的财务目标，这有利于集团维持自身的竞争优势。同时，并购也会对集团所处的环境产生不同程度的影响。控制权的转移还会对集团与控股企业之间的利益博弈产生影响[3]。在各种因素的影响下，如何实现财务目标重建，主要从如下几个方面入手：

1、推行财务预算层级管理，加强会计服务功能，建立健全企业内部控制制度，着力构建集团财务预算目标体系。集团母公司与并购的目标公司并发生预算管理关系，因此，并购后着力于选择兼容性、协调性和互补性的目标，促进企业文化的相互容纳和合作。下属单位要严格执行集团预算管理政策，并在实现目标的一定范围内与总部整体计划相吻合。同时实现优化管理，构建预算目标，加强预算编制、执行和控制。并购后集团的经济业务都能严格按照财务目标重新规定的预期目标进行，实现自我约束和责任牵制。

2、逐步完善企业法人治理结构，有效发挥制衡作用。企业优化法人治理结构体系，建立和完善议事规则，形成层面各负其责、有效制衡的结构体系。根据授权的规定，明确企业各职能部门的权限范围和相应的职责，并相互协调配合。企业并购对于财务目标的建立、谋求重组价值等有着促进的功能。要按照科学、合理、易于操作的原则，借鉴并购成功的先进经验，根据集团法人内控制衡制度要求，建立健全企业的治理机构。

结合以上分析，财务目标重建，作为集团企业并购发展环境下形成的一种新型管理方式。实现了财务管理体制创新,符合集团公司规模效应和并购价值双层目标下的管理现状和实际需要。重建财务目标实际上是作为加强财务管理的一种手段,可以有效提高集团财务管理的水平层次，发挥财务协同效应。

参考文献：

[1] 杨小霁.企业并购价值创造分析[J].潍坊高等职业教育,2005,(02).

[2] 宋飞、王勇军.财务目标导向下的财务职能研究[J].财会月刊,2008,(07).

[3] 邵丹.并购的财务效应分析[J].财经界,2009,(09).