● 孙艺新

大型央企三类人才个性化激励策略与实施对策

● 孙艺新

本文在阐述大型央企薪酬激励现状及问题的基础上，分析了对企业经营发展至关重要的三类人才及其在薪酬激励需求上的差异性和激励重点，并结合企业管理实际提出了针对性的薪酬激励策略及实施对策，为大型央企解决人才结构性矛盾提供建议与参考。

大型央企 三类人才 个性化激励 实施对策

随着大型央企在行业中的竞争力、带动力和影响力不断提高，人力资源在企业中发挥的作用也越来越强，建立一套具有竞争力并满足员工需求的薪酬激励体系已是大势所趋。在保持央企现有分配格局的前提下，本文以个性化激励理论为基础，试图针对三类人才的特点，提出具有差异化的薪酬激励策略，为大型央企解决人才结构性矛盾提供建议与参考。

一、央企薪酬激励现状及问题

（一）薪酬管理现状

国资委等相关部门对大型央企的薪酬管控主要体现在工资总额上，逐步推进国有企业工资总额预算管理改革，并根据行业特点和经营状况建立健全工资效益联动机制，合理确定职工工资的增长。在分配关系上，大型央企目前仅对企业负责人薪酬进行单独管理，既保持负责人薪酬与其他行业企业相比具有一定的竞争性和平衡性，又能反映国有企业负责人所承担的责任、风险和贡献。而对其他员工而言，大型央企仍采用相对传统的薪酬分配制度，一般实行分级、分层管理，尚未形成涵盖工资、奖金、福利以及其他非物质激励在内的全口径的薪酬管理。员工收入与所处行政级别、岗位级别相关性较大，与业绩、岗位贡献相关性较小；员工福利与所处岗位相关性不大，一般实行集中管理，平均发放，只有一些特定岗位具有个性化的岗位津贴、补贴。

（二）存在的问题

从目前薪酬管理现状可知，大型央企目前的薪酬激励体系受已有管理体制影响较大，存在着分配关系不合理、付薪依据较为单一、激励缺乏针对性等问题。尤其对于生产一线员工、关键人才、特殊人才而言，薪酬激励的整体规划性和激励性不足，致使企业形成结构性缺员矛盾。具体体现在：

一是对生产一线岗位员工，货币收入激励倾斜性不强。生产一线员工工作强度较大，工作环境较差，整体待遇偏低，易造成管理岗位冗员、一线岗位缺员的状况。企业以往通过生产单项奖励或补贴的方式对一线岗位员工提供激励，但由于激励水平较低，激励覆盖面有限，整体激励效果不明显。

二是对关键人才缺乏以业绩为导向的货币激励，福利与职业发展激励较为单一。关键人才是企业生产经营所依靠的重要人才，但目前企业对他们的薪酬福利大都停留在已有的薪酬体系下，体现不出关键人才的特殊岗位价值，缺乏市场化的业绩激励导向机制；在职业发展通道上，重管理序列、轻技术技能序列；在人才培养上投入不足，对关键人才“重使用、轻培养”。

三是对特殊人才缺乏差异性的激励措施。在薪酬分配上的“平均主义”，大型央企对特殊人才的激励不足；在福利待遇上缺乏差异性，使特殊人才的个性化需求不能得到充分满足；与关键人才相似，在人员培养和职业发展上仍然有待进一步完善。

二、三类人才个性化激励理论基础

（一）三类人才界定

企业中的三类人才是指一线生产人员、关键人才和特殊人才。在以稀缺性和增值性为坐标的战略性人力资源划分矩阵中（见图1），一线生产人员、关键人才、特殊人才分别主要隶属于基础性、核心性和特殊性人力资源。

图1 基于战略性人力资源划分的各类人才界定

生产一线人员是指处于生产一线的技术管理类与生产技能类人员。作为企业的基础性、通用性人才，生产一线人员对企业生产经营发展都具有直接的、重要的作用。与管理人员、机关职员相比，生产一线人员所处的工作环境较为艰苦、工作责任和风险较大，应作为特定群体给予适当特殊激励，并在薪酬分配向其进行一定倾斜，从而吸引全体员工向基层流动、向一线生产岗位流动。

关键人才是指岗位增值性很强，处于企业核心业务或关键岗位，掌握企业核心技术、控制关键资源，具有本行业丰富的从业经验或杰出经营管理才能的员工。一般来说，关键人才事业心强，追求成就感，自我实现和自主意识强，拥有相对独立的价值观，是企业核心竟争力的根本来源，需要企业作为特殊群体进行重点引进与培养，并在薪酬激励上给予一定倾斜。

特殊人才是指岗位稀缺性很强，知识技术含量较大、或者从事独特岗位工作的员工，如科研、金融、国际化、法律等专业领域的高级人才等，这些人才的可替代性较小，替代成本较高，是企业的稀缺资源。与关键人才相似之处是特殊人才具有较强的事业追求和较高的岗位价值；区别在于，特殊人才大都属于专业领域的专家，市场稀缺性较强，同时具有多元化的激励需求，如荣誉、事业发展、弹性福利等，企业应根据具体需求给予差异化的薪酬激励。

（二）个性化激励策略

根据全面薪酬激励理论的相关观点，将薪酬分为基本薪酬、绩效薪酬、福利薪酬和非货币化薪酬激励。对不同类型的人力资源应采取不同的激励手段，且激励侧重点不同，如表1所示。

其中，一线生产人员主要强调稳定性和对企业的业绩贡献，适合高稳定的薪酬策略，侧重基本薪酬和绩效薪酬的激励；关键人才突出的是岗位价值，适合具有弹性的薪酬策略，侧重绩效薪酬和非货币化激励；对于特殊人才则应发挥各种激励方式的作用，适合高弹性的薪酬策略，形成灵活的、多元化激励机制。

下面根据全面薪酬的四个组成部分进行分析，提出具有个性化特征的激励方式，以满足三类人才的差异化需求（见图2）。

表1 三类人力资源的激励重点

1.基本薪酬

一般来说，基本薪酬的变动性较小，是人工成本中相对固定的部分。基本薪酬主要根据相对固定的职级序列进行分配，具有较强的稳定性和保障性，而个性化激励的作用相对较小。对于实行岗位薪点工资制的企业可以通过改变浮动点值的方式，适当调节不同类型员工的分配关系，对一线生产人员的调节作用较强。

2.绩效薪酬

这里的绩效薪酬是指以业绩为基础的货币性激励，其中货币奖励具有较强的差异性和激励作用。货币奖励包括针对组织、团队及个人的特殊绩效奖金、各类一次性奖金等。在团队和个人层面中，特殊人才最强调个人的激励，而关键人才的货币奖励主要体现在组织和团队的绩效上。

3.福利薪酬

福利薪酬包括法定基本福利、企业福利、以及非货币化支付的各项福利等。对三类人才而言，除企业提供给每位员工的普遍性福利，具有个性化的特殊福利是激励的重点。特殊福利是指针对特定群体实行的特殊福利，以实现对特定群体激励与保留功能，主要包括特殊岗位津补贴、休假、培训、弹性福利等。总体来看，特殊福利作为普通福利的延伸，侧重于两个层面，一是加强对特定人群的基础保障功能，如补充医疗保险、疗养等；二是激励性福利，满足差异化的需求，如灵活性的休假、培训等其他福利。三类特定人群中，特殊人才更青睐特殊福利的激励，其中一线生产人员更关注保障性的福利，特殊人才更重视个性化的福利。

4.非货币化激励

这里的非货币激励是指企业不直接付出货币成本的激励手段，通常是无形的，其内容包括：确认、欣赏和重视、工作与生活平衡、文化氛围、职业发展、工作环境。其中职业发展激励对三类人才的影响最大，包括职业发展通道和工作激励。职业发展通道激励，注重员工的职业生涯培养，与员工的岗位、绩效、培训等环节密切联系；工作激励体现工作环境、工作机会对员工的积极作用。三类特定人群中，关键人才和特殊人才都很重视职业发展激励，其中关键人才相对更关注职业发展通道；特殊人才相对其他群体，对工作激励重视程度较高。

三、差别化激励实施策略

（一）对生产一线人员的激励策略

综合考虑生产岗位特点、工作强度、工作环境等方面的差异性，应对生产一线人员提供以货币化为主的激励策略，包括体现岗位价值的货币奖励，注重提升能力和业务水平的职业发展激励，以及注重保障性的特殊福利等。

1.以基本薪酬为基础，提高一次分配的倾斜力度

一是企业内部的薪资分配应向生产一线岗位倾斜，如将生产一线岗位与管理岗位的分配关系设为1.1:1左右，避免向一线岗位倾斜不足或倾斜过度。二是调整基本薪资分配结构，缓解生产一线员工分配矛盾，其中对于实行岗位薪点工资制的企业，可对生产一线岗位设置浮动点值，其薪点值可在基本点值20%的范围内向上浮动；对于实行岗位技能工资制的单位，适当提高生产一线员工的岗级。三是进一步突出绩效薪酬的激励导向作用。对业绩突出人员，应在继续推进全员绩效管理体系建设的基础上，完善绩效考核结果在薪酬分配中的应用，使绩效工资分配比例和年度绩效升薪人员比例更加科学、公正、合理。针对生产一线成本单位员工，绩效奖励工资通过将工作进行量化，如以工分制的形式进行，按量计酬，从而调动一线员工工作积极性；针对面向市场的一线部门员工，将企业经营状况与员工实际收入挂钩，充分调动一线部门员工的积极性。

一是对生产一线的苦脏险累岗位，应继续利用好生产岗位特殊津贴。与一般员工相比，生产一线岗位员工的津补贴侧重于岗位性津贴与地区性津贴（如夜班津贴、加班费、高空作业等岗位性津贴，以及高海拔地区津贴等地区性津贴），可适当提高津贴标准，加大薪酬分配倾斜力度；二是对优秀生产班组长、专家提供培训与疗养相结合的特殊福利制度（如对优秀生产技术人员、专家、行业标兵、劳模等，工会每年组织培训及疗养活动）；三是在员工健康方面，为员工免费提供一年一次的全面健康体检、健身年卡等健康服务。

3.以技能提升为导向，做好职业发展激励

一是在企业各基层单位开展不同形式的业务考核晋级与技术能手选拔工作，激励员工主动提升业务能力和技术水平，并将能力素质水平及时反映到员工的绩效考核中，将专业资格、技能等级与薪级挂钩，提高员工的参与性和积极性；二是提倡生产一线员工在不同岗位进行轮岗，引导员工向专业能力强、一专多能方向发展。

（二）对关键人才的激励策略

综合考虑关键岗位的核心价值、个人及团队的业绩等方面的差异性，应对关键人才提供以货币化激励为基础、以个人荣誉、自我价值实现为特色的特殊激励，包括体现团队业绩和个人突出贡献的货币奖励，具有多路径上升通道的职业发展激励，以及物质保障与精神激励相结合的特殊福利。

（1）重视岗位价值和团队绩效，提高绩效薪酬激励倾斜力度

关键人才的薪资结构中，应在岗位工资制度中体现出关键岗位的岗位价值，并在薪点数、点值上有所体现。除了全员激励中对关键人才的激励，还要提供更多灵活性的货币奖励。

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一是突出绩效奖金所占的比重，在保证固定薪资的高稳定作用基础上，发挥业绩考核的导向作用，提高绩效薪酬幅度，引导关键人才在本职岗位上做出突出贡献；二是重视团队业绩和贡献，对于企业内部生产、技术、科研等方面的学科带头人及其他领军人才，不仅应重视个人业绩贡献，还应重视整个团队的组织绩效，并通过团队绩效奖励加以兑现；三是发挥各种专项奖励的作用，如重大成果的一次性重奖制度、生产经营专项奖励等，对专家人才实行津贴特贴制度，除在岗位归集上体现专家等稀缺人才的岗位价值外，针对技能一级专家、二级专家分别给予专项奖金。

（2）研究制定符合关键人才需求的特殊福利，兼顾物质与精神激励

一是建立专项岗位津贴。对关键岗位建立特殊津贴制度，如《关于建立关键生产技能岗位津贴的规定》，津贴标准分别根据员工岗位职责和工程项目所在地的生活消费水平确定。二是休假方面，在带薪休假的基础上，可根据员工的业绩和需求，对于工作繁忙需要多和家人沟通的可安排其携家人度假，对于不需要休假的员工可将其折合成货币形式发放。三是提供更多灵活性的弹性福利计划，如企业为员工提供的福利项目、旅行计划、企业举行的拓展、文体娱乐、员工援助计划等。关键人才普遍需要面对较大的工作压力，身体和心理健康面临挑战，弹性福利计划可有效缓解员工的压力，预防健康问题。近年来在大型央企逐步推广的员工援助计划，通过诊断、评估、培训、专业指导等，可以有效帮助关键人才疏导面临的各种压力。四是对个别优秀专家建立劳模课题工作室，配备助手，鼓励扶持专家建立技术攻关团队，并提高专家的荣誉感。同时，应建立专家后备库，及时为企业输送和储备高级人才。

（3）完善多渠道的职业发展通道建设，促进关键人才成长

一是梳理岗位序列，进一步明确关键岗位与一般岗位的划分标准，根据本企业特点进行科学划分，但需保持岗位序列分布的合理性；二是完善专家选拔、晋升机制，打通职业晋升通道，使高技术、高技能、高知识型岗位人才能够在其专业领域内不断得到提升，而不是仅仅依靠提升管理职务晋升，打破仅靠职务晋升才能提升岗级的单一通道，为各类高技术、高技能、高知识型人才提供自由发展政策导向。

（三）特殊人才的激励策略

综合考虑特殊岗位的稀缺性、贡献评价的多元化以及个人需求多样化等方面的特性，应对特殊人才提供以差异化为特征、以职业发展为重点的具有针对性的特殊激励，包括体现岗位差异性的货币奖励，具有针对性的职业发展激励，以及体现个性化的特殊激励。

（1）针对人才特点，制定具有差异性的货币激励措施

一是对科研人才，通过货币奖励体现企业尊重人才、尊重知识的导向。除普遍性货币激励外，可提供具有针对性的货币奖励，如科研专家特殊津贴、重大科研成果一次性重奖、科研专家科研专项基金等，鼓励科研人才出大成果。二是对金融、法律顾问等具有较强市场化特点的特殊人才，可尝试建立符合市场化人才需求的重业绩的薪资激励制度，提高以业绩考核为评价标准的薪资比重，调节固定薪资所占比重（如不超过工资总额的30%），完善差别化的薪资激励制度。三是对海外外派人才，货币奖励应依据对员工的考核结果和项目盈利情况动态核定，使薪资激励对海外工作的外派人员具有吸引力和可竞争性。

（2）结合企业实际，制定具有一定弹性的特殊福利激励机制

一是对部分特殊人才提供菜单式弹性福利计划。各单位可根据自身条件和员工期望建立适当的具有弹性的福利计划，便于员工自主选择。二是建立个性化的培训计划。如建立《教育培训积分管理办法》，以积分的形式激励员工自主选择培训方式，使员工自主安排培训，包括基本学分和选修学分，使培训内容不局限与生产经营专业领域，并以此培养特殊人才各方面业务爱好与兴趣。在条件成熟的情况下，也可将个性化培训由特定群体向全体员工中推广。

（3）建立多元化的职业发展激励模式

一是加强职业发展通道建设。与关键人才类似，特殊人才需要灵活的职业发展通道，打破仅靠职务晋升才能提升岗级的单一通道。此外，特殊人才非常重要的一种期望心理是从事与自己的这种职业定位和职业兴趣相符合的工作，因此需要根据特殊人才及特殊岗位的需要，进行岗位动态调整。对于科研人才，研究建立科研与管理岗位的双发展通道，每一科研岗位等级层次有其对应的管理等级层次，待遇原则上高于对应的管理岗位，科研人才有向管理岗位的转岗通道，但在政策上鼓励科研人才立足科研岗位，自由发展。对科研序列的中高级岗位仅按科研人才的业绩、能力进行评价，不设置比例限制，从而有利于科研人才安心投入科研工作，并在科研领域发挥自身最大贡献。对于金融人才，以业绩导向为基础开展职业发展通道建设，尤其对于市场化较强的金融期货分析、保险管理、证券分析等专业岗位，侧重以市场化项目为业绩评价依据对其进行考核，建立“能上能下”的岗位发展通道。对于外派人才，应充分考虑员工出国前后职业通道的完整性和延续性，在出国前可为员工提供一份书面的回任协定，明确回国后的任职岗位和待遇，既有利于外派人员的队伍稳定，同时也避免国际化人才的流失及浪费。二是加强对特殊人才的工作激励。赋予核心员工更大的自主性和宽松的工作环境，有利于特殊人才的创造性活动，也使他们有一种被信任感和成就感。工作的自主权包括相对充分的授权以及工作方式和工作时间的灵活性。此外，对于海外外派人才，重点完善回任管理，解决海外人才的后顾之忧等。

建立差异化的激励分配机制是突破当前薪资分配体制的有力抓手。很多大型央企历史负担沉重，薪资改革兼具敏感性和复杂性，彻底改变现有分配体系和利益格局具有较大困难。因此，寻求建立差异性的薪资激励机制是企业开展薪酬分配改革突破口和着力点。

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