中铁大桥局股份有限公司 左道兵

施工企业工程项目资金管控探讨

中铁大桥局股份有限公司 左道兵

资金是项目的血液，施工企业近年来虽然获得了快速发展，但是很多项目常常面临资金困局，导致项目经营处于被动，盈利能力大大降低，使企业的持续发展受到牵制。在激烈的市场竞争环境下，通过加强施工企业工程项目资金管控，达到控风险、促管理、保效益的目的，具有很强的现实意义，本文从工程项目进展的各个环节来对这一问题进行探讨。

施工企业 工程项目 资金管控

近年来，随着我国城市化进程的加快和国家积极财政政策的推动，国内基础建设多年来一直保持较大规模投资，促进了建筑行业的飞速发展，培育了一批有影响力的大型施工企业集团和众多中小施工企业，它们成为推动经济建设的一支重要力量。与此同时，工程项目资金日趋紧张也成为很多施工企业共同面临的问题，由于资金短缺而发生的偷工减料等质量问题、各种经济纠纷尤其是拖欠农民工工资而引发的群体性上访事件日益增多，引起了社会的广泛关注，产生了负面的社会影响，也制约着施工企业的持续健康发展。工程项目作为施工企业生存和发展的基础平台，管项目就要从项目上获取效益，要效益首先就要管好资金，管不好资金，就无从谈效益，因此，如何管控好工程项目的资金，确保工程项目按照既定的经营目标顺利推进成为施工企业必须面对和解决好的问题。下面从工程项目进展的各个环节来对这一问题进行一些探讨。

一、工程项目的甄选环节

目前建筑市场虽然规模庞大，但是僧多粥少的局面依然没有改变，市场竞争异常激烈，工程项目先天质量参差不齐，在这样一种状况下，如何从市场中选择适合企业自身发展的工程项目非常关键。在选择项目的环节中，资金状况是一个重要的考量指标：业主资金的到位情况、信用情况、支付比例、支付周期等涉及资金方面的条款要特别关注，要根据企业自身的竞争优势和区域优势，结合企业的历史资料和风险分析系统，建立一套有效的优选项目评价体系，财务部门要对所投标的项目进行资金风险状况判断，对于一些资金不到位的项目、需要垫付资金的项目和测算亏损的项目应理性地予以放弃，真正做到从源头上控制工程项目的资金风险。

二、工程项目的施工环节

在工程项目的施工环节，资金管控主要通过全面资金预算管理和精细化的资金过程控制来实现。

（一）资金的预算控制。在工程项目的各种预算管理中，项目全过程资金预算管理非常重要，是工程项目能否顺利实施、控制责任成本、实现项目效益的重要保障。在项目实施性施工组织设计确定后，项目部应召开资金管理小组会议，由财务部门牵头组织相关部门编制项目资金预算。编制资金预算应本着统筹兼顾、科学合理、节约为本、量入为出、略有节余的原则。编制的资金预算包括全周期资金预算、季度资金预算和月度滚动资金预算等，根据工程施工方案、工期、进度、当地市场价格等基础资料，科学合理编制所需资金总量和各阶段所需的资金，以便企业和项目部能对该项目资金状况从总体上有一个把握，从而切实指导项目降低资金使用成本和规避经营风险。编制的资金预算经过各部门讨论修改完善后予以制度化，使之成为项目管理者组织生产经营活动的法定依据，项目资金预算同时报上级资金管理部门监督执行。

资金预算贵在执行，要形成全员管理资金的意识。财务部门定期对资金预算执行情况进行通报分析，如果执行出现了较大偏差或产生资金缺口，应及时预警，分析存在问题的原因，找准对策，根据情况的变化及时进行预算调整，同时，编制下一周期滚动资金预算。要始终做到以资金预算为指引，通过资金预算执行效果来反映和检验项目运行的质量，达到促管理、保效益的目的。

（二）资金的过程控制。工程项目资金管控的效果，最终要靠精细化的过程控制来实现，要靠全员、全过程、全方位的配合，财务部门要紧紧围绕资金管理这个中心来开展工作，抓住资金占用的重点领域，分解落实相关控制细节，资金的过程控制就会做到有的放矢，具体要抓住以下几个方面：

1．提高资金管控的水平。为了提高管理的效率，资金管理要做到信息化和集约化。信息化就是在资金使用上要全面借助网络银行，做到足不出户就可以正常开展资金业务，了解资金动态等相关信息，日常资金管理的基础资料也要做到信息化，例如：资金收支台账、资金审批台账、合同执行台账等等，为资金的使用、整理和分析打好基础。集约化就是项目资金要全面纳入企业的资金管理系统，让资金发挥更大的效益，同时达到接受监督和保障项目持续运营所需资金的目的，目前一些大型施工企业成立财务公司或是设置资金结算中心等类似机构来统筹管理项目资金，取得了很好的经济效益和社会效益。

2．加强资金使用审批控制。在资金使用审批上要做到制度化、规范化和程序化。制度化就要严格执行项目财务管理各项规定，不得越权审批，大额资金要实行联签审批制度，严禁个人说了算，严肃财经、资金结算纪律，只有做到这些才能保证资金良性循环，保障项目生产经营正常推进。规范化和程序化就是要通过标准化的资金管理行为来提高资金管理效率，减少错误的发生，例如资金审批表格的标准化、资金集中审批、资金定期集中支付等都是有效的操作办法。

3．把握资金管控的几个重要方向。项目资金管控要重点围绕合同管理、劳务管理、材料管理和机械设备管理来开展。第一，合同管理方面。合同的签订是控制项目资金的第一道关口，在合同签订环节，项目部必须建立严格的合同评审制度，财务部门要对其中涉及到资金的条款认真把关，确保相关资金条款符合项目实际状况，能够保障合同顺利执行。合同没有签订之前一般不允许提前进场，在合同条款中一般没有预付款，对工程分包方还应要求提供保证金或是银行保函。在合同的执行环节，没有结算的不允许付款，合同计划外执行的工程事项，要待相关手续完善后再列入资金计划，支付比例要严格按照合同条款约定控制在安全范围，同时也要注意一些细节：严禁支票的存根与实际收款人不符、严禁无规范委托的单位和个人办理付款、严禁大额现金支付给合同单位，通过合同的规范执行来确保资金使用安全高效。某公司多年来对项目部合同管理一直实行二级评审制度，取得较好成效：各个项目部均成立合同评审小组，所有的经济合同必须先经项目部进行评审，各部门对所负责的环节进行合同评审把关，超过一定金额的合同（一般3万元）要报上级合同管理部门进行二级评审，评审后反馈给项目部方可执行合同事项，所有的合同财务和合约部门均有一份，财务部门负责资金把关，合约部门负责成本控制。第二，劳务管理方面。对于工程需要专业分包的，在引进队伍时，要对施工队伍进行必要的尽职调查，确保其能够履约所承担的工程项目，避免不必要的纠纷和资金风险发生，要按照市场规则招标竞价。对专业分包队伍的拨款，要严格按照工程进度进行计量支付，资金支付比例不得超过业主的资金支付比例，在对专业分包队伍的资金使用上，不能包而不管，而是要花时间精力对其资金流向进行必要的监管，做到心中有数，防止其资金转移从而给项目部带来资金压力，要特别注意农民工工资管理的风险，切实加强监管，在条件允许的情况下，尽量通过分包队伍办理委托，将工资直接发放到农民工的个人账户。为了控制劳务资金的风险，某公司在劳务队伍进入前实行备案管理，由工程管理部门把关审核，确保引入的队伍具有相应资质和实力，对合作过程中有抽逃资金或是恶意违约的单位，要及时将其清理出去，法律事务部同时将其列入“黑名单”，在公司内部信息平台定期公布，进行风险预警，与之有往来的项目要及时采取防范措施，确保项目资金的安全。第三，材料管理方面。材料消耗一般要占到项目资金的50%以上，因此材料的管理是资金管控的重点方向。近年来，施工企业大多坚持招标采购制度，采购过程逐步规范，很多施工企业将通用配件和物资材料分级次、分类别，通过统一招标或是委托施工企业总部集中采购调拨，达到最优性价比，既可以降低材料采购成本，又基本实现“零库存”。材料采购进场一定要有计划，通过编制周密的采购计划，根据工程量和进度有序购买，减少库存，减少资金不必要的占用。材料的使用消耗要实行定额消耗和限额领料制度，避免浪费和其他损失造成新的采购，增加资金支出。对于工程剩下来的可使用材料和废旧材料要加强管理，进行调拨使用或是集中变卖以增加资金回流。项目周转材料资金的合理管控也非常关键，某公司主要从事桥梁施工，项目周转材料用量大，例如该公司承建的温福铁路平阳特大桥项目，2006年5月采购墩身模板20套，每吨6000元共花费160余万元，项目资金压力顿时增加，项目部通过快速施工，及时将模板腾出，2007年4月钢材价格上涨，项目部以每吨5800元的价格及时将模板全部转手变卖获取资金150万元，企业用较少的资金投入解决了项目施工的大问题，尝到了资金管控的甜头。第四，机械设备管理方面。机械设备一般总价高，投入大，项目上多采用租用内部或外部的资源，对于项目上的新购设备要严格控制，目前施工企业一般采取企业购买或是融资租赁、项目支付租费的方式，避免资金占用过大造成项目资金链吃紧。在使用过程中，要充分发挥机械设备的效率，减少设备占用时间，减少零星台班的使用是降低机械费的有效途径。某公司在温福铁路昆阳特大桥施工期间，订制了两台移动模架造桥机，价值1034万元，在工程施工之初，项目部便着手为设备找“下家”。最终，设备在该项目使用完毕后又转至另一工地使用了一次，创收300余万元，设备在单个项目摊销率降低了，资金占用也减少了。

4．资金管理的其他方面。为了防范工程项目可能存在的资金损失风险，一般还要对项目进行投保，包括人身意外伤害保险和建筑工程一切险这些最基本的险种，用较少的资金投入保障项目不至于出现较大的资金损失。在日常资金结算方面，要严肃结算纪律，严格内部稽核制度，保障资金安全结算、高效运转。

三、工程项目的收尾环节

在工程收尾验工交付阶段，施工工程项目全部验收合格后，要及时和业主单位办理验收交付手续，对一些变更项目要及时确认、计量，以便收回工程款，确保项目效益最大化。工程完工后，要加强对债权债务的清理，指定专人负责，要认识到理债就是理财，清收就是创收，对项目的债权要及时取得签认，定期进行资金清收；对项目上的资产要认真清理，根据资产状况和特点进行调拨使用或是变卖处理；对项目上的债务也要进行核对签认，明确是否扣留了相应质保金，以免超付或是因为支付不及时引起不必要的经济纠纷；要严格项目收尾阶段的资金支出，减少后期成本费用，保住项目来之不易的经营成果，为项目经营划上一个圆满的句号。

李凤鸣.2002.内部控制学.北京：北京大学出版社。