南京师范大学商学院 杨 王平

在20世纪60年代到80年代中期高度多元化战略，特别是非相关多元化曾经在美国和欧洲成为企业增长战略首选。然而进入80年代以来，美国企业的多元化扩张开始退潮，混合购并所占比重急剧下降，“增长陷阱”现象逐渐显现，并出现“反混合兼并”、“反多元化”的呼声，并购开始转向与本行业有关的行业，多元化经营公司也纷纷将非核心产业剥离、出售，通过提高企业核心能力进行应对国际竞争。在进入90年代后企业开始关注核心专长，逐步采取有限度的多元化和集中在核心竞争能力的聚焦战略[1](Hoskisson & Hitt ，1990)。

进入21世纪的中国，由于经济的发展和全球化等因素使各类企业迅速发展壮大，而随着经济的发展我国战略转型急需转型，许多大型企业都采取多元化战略想极力扩大企业规模和市场占有率，而这种多元化战略可能会陷入“增长陷阱”——管理者常常难以抵挡增长的欲望，想逐步突破战略发展与定位上的种种限制，结果往往使得企业规模扩大，但利润却急速下降或企业陷入困境。所以，管理者应在构思企业多元化战略定位的同时也应避免陷入“增长陷阱”，这对我国现阶段企业战略的发展十分重要。

1 多元化战略

多元化战略的概念最初是由美国著名的企业战略专家Ansoff提出，他在《多元化战略》( 《哈佛商业评论》，1957)一文中，总结了美国1909～1948年间最大的100家企业成长的四种基本方向:挖掘现有市场潜力获得增长、开发新的地理市场、开发新产品、多元化。其中多元化是指在新市场上开发新产品[2]。之后，Penrose(1959)将多元化定义为:企业在基本保留老产品生产线的情况下，扩张其生产活动，开展若干新产品(含中间产品)的生产[3]。Rumelt(1974)将多元化定义为:“通过结合有限的多元化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。”Pitts &Hopkins(1982)用“业务替代了行业，他们认为多元化经营就是企业同时参与各种不同业务[4]。Ramanjam & Varadarajan[5](1989)认为，多元化就是企业通过内部专业发展或外部收购而进入新的经营领域。

国内的多元化定义一般沿用国外的定义，倾向于从行业角度解释多元化。康荣平、柯银斌(1999)在其专著《企业多元化经营》中定义多元化战略为:“企业不仅在多个行业内从事生产经营活动，而且向不同的市场提供多种不同的产品。”[6]

目前，关于多元化的研究已经非常成熟，大多数集中于多元化战略与企业绩效的关系、多元化程度的测量、多元化类型的判定，以及多元化对公司价值和组织结构的影响等方面。已有的关于多元化动因的研究都是从以下几个理论角度来解释。其一，竞争角度，包括资源基础学派和产业组织理论学派，认为企业多元化是为了获得规模经济、范围经济和市场影响力(Hoskisson & Hitt，1990)[1]；其二，委托代理角度，认为公司多元化的动机不是为了增加经济效益或股东利益，而是经理人为了保护、维持自己的地位，降低自身职业风险而盲目追求庞大的规模(Amihud & Lev，1981)[7]；其三，资产组合角度，认为公司多元化的目的是通过多元的业务组合来分散公司经营的系统风险(Lubatkin & Chatterjee，1994)[8]；其四，交易成本角度，认为公司进行多元化，扩大企业边界只是对外部市场的替代(Khanna & Palepu，2000)[9]。

2 多元化战略的途径

企业领域成长，无论是采取专业化战略，还是采取多元化战略，正在战略方向既定的条件下，都有三类战略途径可供选择和使用。这三类战略战略途径是:(1)内部开发(internal development)；(2)合并和收购(mergerand acquisition)；(3)联合开发或战略联盟(joint development or alliances)。它们有许多种具体的形式，其适用条件各不相同，优势和不足也存在差异，因此效果也呈现出不同状态。

表1 企业多元化经营战略途径比较

3 多元化战略的危害——“增长陷阱”

增长陷阱是指当一个企业实施多元化战略后，由于不能顺利实现战略定位及公司治理方式的转变，导致企业利润增长动力不足，最终出现增长停滞或亏损的一种状态。在所有影响战略的因素中，增长欲望对战略的负面影响最大。管理者们常常难抵诱惑，想逐步突破各种限制，结果却使企业的战略定位更加模糊不清。所以，企业多元化战略尤其是非相关多元化战略过度发展会对企业的长远发展不利。

哈佛企管学院教授科里斯(David J. Collis)和蒙哥马利(Cynthia A. Montgemery)1995年在《哈佛商业评论》上发表论文也指出了企业主管在多元化时常犯的三个错误:(1)对资源能否转移到新行业、新市场过度乐观；(2)忽略新行业的进入障碍；(3)忽视新市场的特殊性，将广泛的优势误以为是特定优势，在多行业中使用。[10]

我国多数学者研究我国上市公司数据资料也发现多元化和企业绩效之间并无显著的因果关系，所以也可能会陷入“增长陷阱”。例如，朱江在《我国上市公司的多元化战略和经营业绩》选择了1997年年度财务报告中公布了分行业资料的146家上市公司，对其多元化状况和经营业绩之间的关系进行了研究，研究结果发现:多元化程度和其经营业绩之间没有显著的因果关系[11]。由于国内企业普遍尚未实现规模经济，所以并不是规模越大的企业越可能采取多元化经营战略。企业多元化经营虽然没有伴生出较高的经营利润水平，却能够降低经营风险，减少利润水平的大幅波动。与此同时，经营风险水平下降会提高企业的借债和偿债能力，但企业并不因此而扩大其负债比率。

2008年，中国家电行业中曾经风光无限的春兰空调因连续3年亏损，而后春兰股票暂停交易一年。资料显示，春兰先后涉足汽车和混合动力电池制造等领域。但是从2002年开始，春兰摩托车、春兰动力制造和春兰机械制造等公司开始出现亏损。更让人担忧的是，2003年春兰空调和洗衣机等主营业务也首度出现亏损。由于没能在激烈的竞争中集中力量做强主业，失去了焦点的春兰最终陷入盲目增长的泥潭无法自拔，而失去差异的多元化战略是春兰失败的主要原因。

以开发M-6401桌面排版印刷系统起家的史玉柱，于1991年4月成立的珠海巨人新技术公司，次年便实现产值1.6亿元，纯利3500万元，成为当时中国极具实力的计算机企业。1993年，巨人集团进军生物制品行业，生产保健品——脑黄金，同时涉足房地产业。至此，巨人集团的子公司数目一跃达到228个，企业员工也有近2000人。伴随着企业规模的扩张，管理问题开始暴露，各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。举例来说，其下属康元公司由于财务管理混乱，累计债务达1亿元，其中有相当一部分是由内部人员侵吞造成的，严重拖累了整个集团的经营。1996年，因巨人科技大厦一期工程未能如期完工，遭遇客户的退单和索赔，巨人集团因财务危机陷入破产境地。

联想作为中国国内本土的领头企业，近年来通过投资、并购进入了很多领域，比如互联网、手机、IT服务等。随着联想多元化战略的积极实施，联想似乎也渐渐陷入了“增长陷阱”的魔咒之中。2000年之后联想开始在多元化的路上大肆扩张，在PC之处四处出击。联想近几年来已有几大失误:互联网失误、服务策略失误、技术战略不清晰，另几大多元化路线，手机和数字电视目前来看依然方向不明。从根本上保证公司赢利的仍是个人电脑销售，然而吞下IBM的PC业务也联想。最为关键的是，这种多元化策略并没有使联想在战略定位上更清晰、更具差异化。

而在大多数国际化企业争相进行多元化战略时，IBM等企业却重新进行战略定位——从多元化向专业化转变。IBM于2004年正式宣布出售PC业务给联想，其包含IBM全球的台式电脑和笔记本电脑的全部业务，以及研发、采购、生产，联想完全获得THINK商标和相关技术。历经多年的战略调整，IBM已经找到了一个价值5000亿美元的市场，这个市场就是为企业提供“应需而变”的IT相关服务，并将核心业务聚焦为软件和服务提供商，帮助企业改变商业流程，提高其对环境的反应速度。至此，IBM完成的战略从多元化向专业化的转变，使企业的定位变得更加清晰。

4 避免“增长陷阱”的途径

任何公司实施一种新的战略都是希望突破公司发展的“瓶颈”，寻求新的成长点，最终实现公司价值的增长。由于“增长陷阱”会使企业失去战略方向及浪费过度的资源，所以如何避免企业陷入“增长陷阱”就成为企业发展战略中无法回避的话题。为了准确判断企业在发展中是否陷入了“增长陷阱”，我们设定了以下一些标准作为参考:

(1)公司的经营范围、主营业务构成(行业)、主营业务收入构成，这是判断企业是否实施相关多元化战略或者非相关多元化战略的方法，在不改变战略定位的前提下如果企业经营范围过于庞大且主营业务收入增长率逐年递减，就要警惕企业是否陷入“增长陷阱”；

(2)财务指标:净资产收益率(ROE)、资产报酬率(ROA)、销售净利率(ROS)等，通过多元化企业与同类型专业化企业的会计业绩相比较，衡量多元化企业的经营业绩是否超过或低于非多元化企业；

(3)管理者动机，即企业高管团队对企业战略选择与定位，由于管理者们常常难抵诱惑，想逐步突破各种限制及提高资金利用率，结果却使企业的战略定位更加模糊不清；

(4)公司治理——资源冗余，根据资源基础观，由于组织中多余的资源和知识存在，会使管理者在追求利润的驱使下，充分利用剩余资源而采取扩张行动，寻求新的增长点。

波特在其著作《竞争战略》中提出，战略不等于运营效益，而是取决于需要作出取舍的独特定位，取决于多项运营活动的“配称”。其一是“聚焦法则”，指企业要集中精力做好一样业务，从而在顾客心智中拥有一个概念。一旦企业在此方面占得先机，别人永难超越，因为顾客的认知很难发生改变。第二条法则是“牺牲法则”，也即是有舍才有得，领先者应该不断加强自己的定位，提防自负到以为自己能做好任何业务。第三条是“延伸法则”。大陆航空公司所犯的就是品牌延伸错误，它原本是一个提供高品质服务的品牌，却去兼容经济型的低服务短途飞行业务(同样，低服务品牌也耗不起大航线业务的折腾)。顾客被搞糊涂了，因为大陆航空公司在顾客心智中的概念不再清晰。

所以，企业应该通过并购加强自己在已有领域的市场份额并强化经营焦点，而不应该通过并购搞多元化，这在我国企业战略定位及发展中值得借鉴与注意。

[1]Hoskisson RE.,Hitt MA.,“Antecedents and performance outcomes of diversification:areview and critique of theoretical perspectives”,Journal of Management 16(2):461-509,1990.

[2]Ansoff HI.,”Diversification Strategies”,Havard Business Review,1957.

[3]Penrose ET.,The Theory of the Growth of the Firm,Wiley:Newyork,1959.

[4]Pitts RA.,Hopkins HD.,“Firm diversity :conceptualization and measurement”,Academy of Management Review 7(2):620-629,1982.

[5]Ramanjam V.,Varadarajan P.,“Research on corporate diversification:a synthesis ”,Strategic Management Journal 10(6):523-551,1989.

[6]Amihud Y.,Lev B.,“Risk reduction as a managerial motive for conglomerate mergers”, Bell Journal of Ecomomics 12(2):605-617,1981.

[7]Lubatkin M.,Chatterjee S.,”Extending modern portfolio theory into the domain of corporate diversification: does it apply”,Academy of Management Journal 37(1):109-136,1994.

[8]Khanna D.,Palepu K.,“The future of business groups in emerging markets:long-run evidence from Chile”,Academy of Management Journal 43(3):268-285,2000.

[9]David J.Collis and Cynthia A.Montgemery: “Competing on resources:Strategies on the 1990s”,Havard Business Review,July-Augest,1995.

[10]康荣平,柯银斌.企业多元化经营[M].经济科学出版社,1999.

[11]朱江.我国上市公司的多元化战略和经营业绩[J].管理世界,1997.