黄健文

(广州建筑工程监理有限公司，广东广州510180)

0 前言

目前，我国工程项目管理实行的是工程建设期间的项目管理。本文主要通过对比分析工程项目管理与工程监理之间的差别，分析两者之间主要管理内容之间的差异，找出造成差异的原因，并指出工程监理向工程项目管理发展的措施。

1 工程项目管理与工程监理的比较研究

建设项目管理(construction projectmanagement)在我国亦称为工程项目管理。从广义上讲，任何时候、任何建设工程都需要相应的管理活动，无论是埃及的金字塔，罗马的竟技场，还是中国的长城、故宫，都存在相应的建设项目管理活动。但是，人们通常所说的建设项目管理是指以现代化建设项目管理理论为指导的建设项目管理活动。建设项目管理是一项复杂的系统工程，包括从前期立项评审、招投标阶段、工程设计到工程实施阶段再到后期竣工验收及评价、回访保修及管理维护等一系列内容丰富的管理环节。工程项目管理是建设项目目标能否实现的关键性决定因素。

我国推行工程监理制其本意就是推行工程项目管理，也就是对业主委托的项目进行全过程、全方位的策划、管理、监督工作。从我国推广工程项目监理制度以来，监理事业规模越来越大，制度越来越完善，作用越来越明显，涌现了一批有一定影响力的监理企业，但与国际化的工程项目管理企业尚有较大差距。结合我国工程项目管理与工程监理的现状，本文对两者进行比较分析。

2 工程项目管理与工程监理的内涵比较

因为工程项目建设具有独特的、一次性的特点，故蕴含了效果的不确定性。项目管理就是要管理单位运用知识、技能、工具和技术从满足和超过项目业主对项目的需求和期望。在工期、投资和质量之间寻求最佳平衡点，以使业主获得最大效益。

建设工程监理是指具有相应资质的监理单位受工程项目业主的委托，依据国家有关法律法规，经建设主管部门批准的工程项目建设文件，建设工程委托监理合同及其他建设合同，对工程建设实施的专业化监督管理。

从本质上来看，工程监理企业应当向工程项目管理企业发展，培养全过程、全方位、高质量、高素质的工程项目管理队伍是工程监理企业的发展目标。对于工程监理现阶段的发展状况来讲，由于受政府管理职能从采用计划经济手段向市场经济手段过渡的影响，按照招投标法法律规定必须采用监理制度的范围的工程项目，运用工程监理管理、调控职能。项目法人不肯将投资、进度、合同管理工作充分放权给监理人，导致工程监理工作主要集中在安全和质量管理上，未充分发挥工程监理的效能。

所以，工程监理与工程项目管理的内涵基本一致，但现阶段工程监理的效能未发挥到对项目全过程、全方位、整体性的高度上的管理与控制。

3 工程项目管理与工程监理的特点比较

工程项目管理与工程监理都属于智能化活动，提供的服务属于脑力劳动输出。要承担大型工程项目管理任务，项目管理公司和工程监理公司要全满足业主的明示和潜在的需求。

3.1 工程项目管理单位的特点

3.1.1 实践性

工程项目是一种固定产品，各个项目均有不同特点和要求。该产品形成过程是一种特别复杂的过程，所以要有一批有实践经验的专业性人材管理。协调、监督该生产过程，从而使产品达到优质，满足用户需求。

3.1.2 独立性

工程项目管理单位虽然是非投方，不负责筹借资金，但所有建设过程均应按一定规律、国家法规去运作，一切从实际出发，独立执行，为客户服务，不受其他干扰和干预，认真细致地履行职责，运用科学分析方法和手段，做出符合实际的结论，使工程项目经得起历史检验，取得最佳经济效益和社会效益。

3.1.3 灵活性

一个工程项目受各种条件制约和影响，必须有灵活机动的思维方式，面对实际，及时处理，任何定式思维都无法适应项目的千变万化的需要。

3.1.4 系统性

工程项目从立项到建成使用，都是一个庞大的系统工程，涉及面广，要能运用系统工程理论，随时平衡各种条件，调整各方关系，不因一个小的变更而影响整体工程的进展。真正的项目管理公司要形成自己独特的管理体系和模式，使项目管理单位企业化，服务社会化，管理结果商品化。

3.2 工程监理单位的特点

3.2.1 服务性

工程监理单位本身不是建设产品的直接生产者，也不是产品的经营者。既不向业主承包工程造价，又不参与工程承包商的盈利分成，它根据业主的需要，以自己的知识和经验为其工程建设的事务提供技术服务，并根据投入的人员、力量和取得的成果，按规定收取相应的技术服务报酬。

3.2.2 独立性

工程监理单位在实施工程建设监理活动的过程中，是处于建设工程合同签约双方之外的第三方，是独立的一方，其工作应当客观公正、独立自主地开展监理工作，并承担相应的法律责任。业主和监理之间是委托和被委托的关系，是平等的合同约定关系。

3.2.3 科学性

建设工程监理是一种高智能的技术服务；工程监理单位是知识密集型的技术服务企业，它必须具有一批工程建设方面的专家，具有深厚的科学理论基础和管理经验。具有能发现和解决工程项目建设过程中的技术和管理方面问题的能力。

3.2.4 公正性

工程监理单位开展工作的依据是国家政策、技术标准、设计文件和建设工程合同、委托监理合同等；在工作过程中，监理工程师是合同的主要承担者，应维护合同的双方合法权益，应组织各有关方面协作、配合；当业主与承包商之间、或分包商之间有合同争议或纠纷时，监理工程师是争议的第一调节人，应站在公正的立场上帮助协商、调节或做出决定但其决定不是终局性的。

所以，工程项目管理与工程监理特点有相同点，但是其工作范围不同，导致两者的差异较大。

4 工程项目管理与工程监理的主要内容比较

工程项目管理主要管理内容包括：工程项目前期工作、项目管理目标的确定、项目管理组织结构、项目招投标及合同管理、工程项目计划管理和综合协调、设计管理、进度控制、质量控制、成本控制、安全管理、项目风险管理、项目组织、人力资源及沟通管理、项目信息管理和工程竣工验收和评价等。

建设工程监理分为建设前期阶段、勘察设计阶段、施工招投标阶段、施工阶段和保修阶段的监理。各阶段监理的主要内容包括控制工程建设的投资、建设工期和工程质量，进行工程建设的合同管理，协调有关单位的工作关系等。

工程监理的管理范围没有项目管理范围广，工程监理在整个项目周期中存在一定的局限性。以下对两者管理要素主要组成部分进行比较分析。

4.1 工程项目计划管理和综合协调

一个大型工程项目管理工作千头万绪，工作过程千变万化，没有一个完整的工作计划和综合协调是无法满足业主的需求和期望的。其主要过程是：收集各方面信息制定汇总成一份连贯、一致的计划书，通过规定的工作实施计划，根据客观变化了的情况，及时、有效地调整计划，加强控制以确保计划目标的实现。

4.2 工程项目各阶段任务划分及目标确定

为保证总体目标实现，必须将工程项目所涉及的全部工作细化，分解到各相关单位、部门或人。确定工作范围、工作目标、工作标准。对各项任务的完成情况由综合管理部门及时收集信息，分析、调整、控制，以各子项目的目标实现保证总体目标实现。

监理单位在这一过程中起到监督和审批作用。

4.3 工程项目进度管理及过程控制

工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理，确定各种项目可完成时间，分析各活动之间依赖关系，确认过程所需时间、制定进度计划，调整和控制进度的变化，控制工程项目进度计划特别是复杂大型的工业建设项目，绝不能仅仅控制承包商的施工进度，而应控制影响工程项目的全部条件的进度。如设计，对外谈判签约，设备、材料采购，能源介质供应，生产人员、技术、物资准备等等。

监理单位在工程项目进度管理及过程控制中，与项目管理单位在目标和过程控制上基本一致，只是在管理和控制手段上有差异，监理单位依据进度控制计划对施工方发布指令，要求其采取进度纠偏措施，或者采取抢工期的手段来达到进度控制的目的。

4.4 投资控制及费用管理

投资控制的目的，是确保在批准的预算内完成工程项目的诸过程。根据资源需用计划及价格测算所需资金，编制资金使用计划，并分配到各单项工程和各项工作之中。从工程项目设计开始就应严格控制，限额设计，通过控制设计变更和减少承包商的索赔，达到投资控制的目标。

监理在投资控制中应公平地、科学地处理施工过程中产生的索赔，积极主动采取纠偏措施，以达到投资和费用管理目标。

4.5 质量管理

工程监理单位和项目管理单位把质量管理当成头等大事来抓，从ISO9001质量保证体系的高度来控制和规范项目团队中的各方行为。认真贯彻国家和地方有关质量管理工作的方针、政策，贯彻和执行国家或地方颁发的规范、标准和规程，运用全面质量管理的思想和方法，实行方针目标管理，确定工程项目的质量目标。协助施工单位制定工程质量控制设计，明确各项质量保证措施。认真进行工程质量的检查和验收工作和工程质量的回访工作。因此，项目管理与工程监理在质量管理方面的指导思想是完全一致的。

4.6 人力资源管理

有效地使用各种人力资源，发挥相关各方面人员的积极性。通过组织确定分析角色、责任和相互关系。及时补充急需人员，裁减冗员，开发个人或组织的向上进取心和技能。

监理对于项目人力资源管理起到协调监督作用，保证进场人员素质，防止出现专业技术人员无证上岗现象发生。

4.7 沟通信息

确保及时准确地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息，是工程项目所必须的联络方式，任何一个信息疏漏或沟通不及时都会影响整个工程项目进展。要建立信息编码体系，信息沟通的计划及执行情况检查制度。

工程监理通过工地例会、专题会议、监理月报等手段，将情况通知各方，协调解决各方问题，为下一步施工进程铺平道路。

4.8 采购管理

工程项目所需物资、设备采购品种多，数量大，处理不当都会影响整个工程项目的实现，必须对采购工作加强管理和控制。首先决定何时购何物，确定潜在来源，然后询价、招标签定合同，督促按时、按质、按量及时供应到位。

监理在采购管理中一般只起到监督作用，而不是采购管理的主体。

4.9 项目风险管理

工程项目管理机构要懂得如何识别风险，分析和应对风险。调整对策使正面事件影响扩大，把负面事件影响减到最小。

监理在风险管理中依据监理报告制度，对项目中存在的质量、安全风险及时反映、报告给业主，并责成施工方立即整改。

经过对项目管理与工程监理的主要职责做了对比分析，其结论十分明显：项目管理的基本内涵与工程监理的工作职责是基本一致的。工程监理制则是一种符合我们国情的项目管理方式。项目管理还有着更丰富的内容，如风险管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理、综合管理等方面，这些常常体现了项目的外部环境，它们与监理工作的合同管理、信息管理、协调项目团队等职责有一定的交叉，项目管理有着更全面、丰富的知识体系，而实际上，这也是在接受业主委托的条件下，为工程监理工作提供更丰富的工作内容。

5 造成当前工程监理与项目管理的差距之原因

我国实行工程监理的初衷是推行工程项目管理。造成现阶段工程监理企业与工程项目管理之间的差距主要由以下几个原因导致。

5.1 市场需求导致工程监理企业与推行工程监理制度的初衷相违背

监理制度的推行本意是改革原有建设管理模式，推行现代化的工程项目管理制，在计划经济影响十分顽固的15 a里，项目法人不肯将投资、进度、合同管理放权给监理人，既然法规规定必须请监理，只有质量管理一项了。由此形成了对质量工作“政府监督、社会监理”的定式。之后的一系列管理条例、文件都十分突出监理对质量负责。并且监理企业通过投标获得某工程的监理合同，合同上对监理的主要管理业务和权限也做了较大的约束，各地的一些管理条例和政府对工程监理的定位和一系列职责界定，限制了工程监理企业的发展。目前市场需求是影响工程监理企业向工程管理企业发展的主要因素。

5.2 工程项目中各项资质要求

工程项目中各项资质要求使工程监理企业很难全面涉足真正的项目管理。一个完整的项目往往被分割成许多条块,可以分为：设计监理，招投标代理，造价咨询，审价、设备制造监理，采购招标代理，加上前期工程咨询资质等各种要求。一个大型工程项目要涉及各种资质。只能由一项资质承接一项监理工作，资质管理规定使监理企业无所适从，没有业绩不增项，没有资质不准越级，很难办齐一个项目中所要求的所有资质,导致监理企业无法向项目管理企业迈进。

5.3 工程监理企业自身建设不具备承担工程项目管理的条件

监理企业人员素质普遍达不到工程项目管理的要求，缺乏适合项目管理的人才，尤其是经济、商务、管理、法律等方面的知识和能力不足。缺乏项目经理，双语人才，市场调研人才，方案设计和审查专家，经济评价和投资估算人才，融资管理和企业管理人才。复合型人才和熟悉国际惯例的能从事国际工程项目管理的人才。尽管有些监理企业承担了部分工程项目管理业务，也基本上局限于施工队伍的“三控，二管，一协调”，与真正意义上的项目管理有差距。

6 工程监理企业向项目管理企业发展的措施

综合上述两者的比较分析，可以发现工程监理企业与工程管理企业之间差距是明显的。虽有部分监理企业承担了一些工程项目管理业务，也是不全面的，不系统的。大多数监理企业距工程项目管理相差较远。

建设部在2003年2月以建令[20O3]30号文发布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(以下简称《指导意见》)。文中指出：积极推行工程总承包和工程项目管理是深化我国工程建设组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，以及规范市场管理的需要；有关企业调整经营结构，迎接人世，加快和国际接轨的需要；贯彻中央"走出去"发展战略，积极开拓国际市场的需要。我国的建设监理公司本身的定位就应该是为业主方服务的项目管理公司。多年来，由于客观和主观的原因，未能全面地实现这个目标，建设部在专题调研的基础上发布的上述《指导意见》。既为我国建设监理事业的发展指出了方向，也提供了机遇。

现阶段监理企业的发展应当努力提高自身水平才能发展成为项目管理公司，虽然目前我国的建筑市场上业主方将工程项目的全部或大部分管理交由项目管理公司的可能性不大，但是由上述对项目管理公司的业务范围的讨论可以看出，项目管理公司是我国比较有实力的建设监理公司的发展方向，各公司应该从以下的几个方面入手。

6.1 人才建设

作为一个项目管理公司，其业务范围远比目前的建设监理公司宽广，这就要求公司在人才建设上下大功夫。公司应制定中长期的人力资源计划：一方面下决心培育本公司人才，按照对人才复合型、外向型和开拓型的要求，着重在人才的项目管理能力和水平上下功夫，要培育本公司的骨干，留住人才；另一方面，要多方引进人才，为了迎接设计／建造及 EPC交钥匙这一类大型项目的管理，首先要引进一些既有设计能力又懂管理的人才，同时要引进一些有国际工程项目管理或国际工程承包经验的人才。外语水平的提高也十分重要。

6.2 主动寻找外国公司作为合作伙伴

争取在国内的外资项目上与外国项目管理公司或咨询公司合作进行项目管理。合作的目的是按照比较严格的项目管理要求，学习外国公司的长处，在实践中积累经验。要特别注意的是，应力争以平等的伙伴关系组建联营体，而且在每个部门中都要安排我方外文好的业务骨干，这样才能真正学到外方的经验，尽量不要只分包一部分工作去“独立作战”。

6.3 要重视主动开拓市场，加大对业主方的宣传力度

我国的业主方，不论是政府投资方还是一些私营业主方大都不懂工程项目管理，因而公司的一项重要任务就是加大宣传力度。向业主方介绍项目管理的内容、过程，委托项目管理公司进行专业化管理的必要性，以及本公司的实力。要主动开拓市场而不能坐等招标，因为业主方可能常常提不出项目管理招标的内容。

6.4 主动建立资料信息库

做好项目全过程的管理对一个公司的要求是很高的，应落实专人收集研究以下各个方面的资料并建立一个信息库。

国际上各类工程项目管理的模式及其管理的内容；

国际上各类工程项目管理模式的有关合同范本；

国际上各类工程项目管理模式的有关项目：管理软件资料；

其他公司有关项目管理的文件、资料、经验总结；

有关项目管理的各种专著和论文。

有了公司的资料信息库，才能在接收不同类型的工作时立于主动。

7 结语

我国目前的工程监理事业远未达到国际化的工程项目管理水平，但是《指导意见》的发布为各监理公司，以及整个行业提供了一个很好的机遇。对此，应该抓住机遇，从各个方面采取措施，使我国的建设监理事业更上一层楼,且从项目管理的角度出发,切合实际,努力与国际水平接轨,重视人才重视市场,收集资料信息,使得项目管理更上一个新台阶。

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