赵 岗

（中石化江汉石油管理局第四石油机械厂，湖北荆州434024）

石油装备制造型企业项目化管理实践

赵 岗

（中石化江汉石油管理局第四石油机械厂，湖北荆州434024）

在制造业竞争日益激烈的今天，为更好地满足市场和客户需求，有些石油装备制造企业引入项目管理理念，探索在产品制造过程中运用项目管理的工具和方法，保证生产进度，提高了产品质量，降低了制造成本。

石油装备制造企业；订单项目；项目管理

2000年以来，中国装备制造业的企业经营环境和经营模式逐步在发生变化。在企业经营环境方面，多（品种）、快（交货）、好（质量）、省（成本）是外部经营环境对装备制造业的总体经营要求。在经营模式方面，中国装备制造业的经营模式在摆脱计划经济体制的束缚后，已经从20世纪80年代的引进、消化、吸收阶段向创新发展阶段过渡，技术创新和产品开发正在成为企业的求存之本和发展之道。以标准化为特征的职能管理适合单品种大批量连续生产，在产品品种少，生命周期长，规格变化小的生产状态下，静态的职能管理模式与动态的管理对象变化之间的矛盾尚不突出。上述经营环境变化和经营模式变化，突出了静态职能管理模式与动态管理对象之间的矛盾。增强生产制造体系的柔性或适应性是解决上述矛盾的企业有效实践和行业发展趋势，而项目管理理念、方法与适合企业发展的管理模式融合，不失为石油装备制造企业的一种最佳选择。

一、推行企业项目化管理的背景

石油四机厂是一家主要面向订单生产的典型离散型机械制造企业，生产的主要特点是产品品种多、生产周期长、产品设计变更频繁、工艺过程复杂。进入新世纪以来，企业面临的市场竞争环境发生了巨大变化。

油价持续在高位运行拉动了油气主业对石油钻采装备的旺盛需求。石油四机厂凭借多年来在产品技术研发上的比较优势和积累的品牌优势，博得了众多国内外用户的青睐，SJPETRO品牌的影响力持续上升，产品整机批量进入美国、加拿大、俄罗斯、中东等国际主流市场。订单的急剧增长，受人员、设备和场地限制，工厂生产能力面临严峻挑战。尽快突破产能瓶颈制约，快速满足市场需求，抓住来之不易的市场机遇，成为工厂的当务之急。

国内企业间的竞争日趋激烈，技术同质化倾向越来越明显，很难再利用自己的专有技术赚取超额利润，所以企业往往采取降低价格作为市场竞争的最重要的手段，企业的利润越来越低。

全球范围内的原材料价格大幅上升，增加了企业的成本，而下游企业为了增加自身的竞争力，往往逼迫上游企业自己消化因原材料涨价而增加的成本，有的下游企业甚至要求上游企业进一步降价，企业成本压力越来越大。

用户的个性化需求越来越多，对产品品种、规格、性能的需求愈益多样化，对产品质量和交货期要求更高，对企业的要求也不再仅仅是提供需要的产品，而是要在最短的时间里优质优价地提供满足用户个性化需求的产品。

产品经营业务上的问题。用户对产品的个性化需求与交付周期不准。由于职能生产计划以确定性的生产工序时间和生产准备时间为基础，产品个性化需求带来了工序时间不确定和准备时间不确定性，如果缺乏系统的策划计划与管理控制，将带来交付期的延误和生产计划的频繁更改。市场与客户订单数量波动与计划完成率。由于产多少主要是由卖得掉决定的，市场数量和客户订单的波动决定了生产计划的完成率和生产均衡的程度。材料能源价格波动与生产成本失控。材料能源的价格波动对长周期产品的经济效益指标具有严重影响，可能形成亏损的订单生产。由于四机厂的大型装备制造周期在6～12个月之间，在材料能源价格剧烈变化的情况下，企业的利润率控制困难，存在经营亏损风险。用户对产品个性化需求与数量波动形成的材料供应困难。四机厂的产品零部件采购周期长，部分配套零部件国外采购达3～10个月，需要在订单前启动采购。由于上述产品个性化需求和数量波动，一方面是个别零部件缺货影响生产进度，需要紧急采购，挪用替代；另一方面，部分材料零部件长期积压库存，形成缺料和存货大并存的局面。

由于上述这些原因，为了谋求生存和发展，更好地满足市场和客户需求，石油四机厂引入项目管理理念，探索在产品制造过程中运用项目管理的工具和方法，以保证生产进度，提高产品质量，降低制造成本。首先实施订单项目管理，推进了重要、关键订单的按时保质完成。继实施订单项目管理之后，又实施了订单全过程项目管理和推行企业项目化管理。经过几年的实践，建立了项目管理体系，实施了一套先进的，经过实践检验的，具有可操作性的方法。工厂逐渐向基于项目的工作方法转变，生产运营能力显著提高。

二、石油四机厂项目化管理实践的基本做法

（一）构建项目管理组织机构

为了使工厂组织结构更有效地为项目服务，工厂采用以项目管理为核心的矩阵型项目管理机制，实行项目经理负责制，即以固定的职能机构为依托，按项目组建临时的综合严密的项目管理组织，具体组织实施项目。各职能部门负责向项目组织派出合格的人员（项目组成员），并对其派往项目组的人员给予业务上的指导和帮助，但不干预项目组的工作，项目组人员应同时向项目经理和各自部门汇报工作。在工厂内部调控下的项目经理负责制，项目组既有一定的独立性，又和企业保持较高一体性，实现资源共享和成本（企业管理费和研发费用）共担。项目经理从履行合同的角度对项目实行连续的管理和控制，各职能部门对项目实施提供支持和保证，工厂对项目和职能部门进行双向考核。该组织形式在工厂层面为业务流程＋职能管理，项目层面为矩阵模式。项目的组织形式，通常采用矩阵型组织，如有特殊需要也可采用项目型组织。

工厂成立项目管理推进领导小组，由工厂总工程师及以上厂领导组成，由分管经营的副厂长牵头，其他厂领导协同在各自职权范围内推进项目管理工作。成立项目管理办公室，作为工厂项目管理的归口管理部门，在项目管理推进领导小组的领导下，统筹协调全厂项目管理的相关工作，包括项目管理规章制度的制订、项目管理内部培训策划、项目立项申请审批、项目里程碑计划制订、项目任务书制订及下达、项目绩效考核、项目后评价，并在项目实施过程中承担辅助项目经理组建项目组、监督项目进度等相关工作。

（二）建立项目管理体系

项目管理体系是为实现项目目标，保证项目管理质量而建立的，由项目管理各要素组成的有机整体，通常包括组织机构、职责、资源、程序和方法。四机厂项目管理体系与工厂的ISO9001、HSE、内控、ERP等管理体系相容并互为补充。项目管理体系结构由组织机构、部门职能、岗位职责、人力资源、物力资源、财力资源、技术资源、程序文件、作业指导文件、工作手册、工作分解结构（WBS）、工作任务代码及编码系统、工时定额、工期定额、费用定额、各种管理标准及规范、合格供货厂商名单、信息管理系统、项目管理软件组成。项目管理体系针对的管理对象是产品实现项目，首先需要区分出企业那些业务属于产品实现业务，那些属于标准化的制造业务，从而决定采用职能管理方式或项目管理方式，将订单分类以提高交付率。

（三）项目管理信息化建设

通过信息化手段，沟通平台，实现对企业内部和外部沟通的要求。在工厂ERP系统基础上，开发项目管理（PS）模块，在PS模块中维护项目计划，由设计、工艺、采购、生产等部门定期对项目实际进度进行维护，提升项目进度信息反馈的准确性和及时性。同时，在工厂文件交换系统上开发项目信息专用平台。项目组成员在平台上进行项目信息的沟通与发布，保证了项目信息的有效传递及沟通，提高了项目运作的效率。

（四）基本流程

1.项目启动

进行项目立项申请及审批，并确定项目级别，组建项目组，召开项目启动大会等。项目立项申请。按照项目特点，由相关部门向项目管理办公室提出立项申请。开发设计难度较大，设计任务较重的新产品项目由技术部门提出立项申请。生产、组装、试验任务重的钻修设备大配套类项目及压裂机组项目，由生产科提出立项申请。交货期紧迫的常规产品，由销售总公司或者外贸公司提出立项申请。销售额较大，顺利交货，对完成全年销售任务具有重大意义的产品，由经营管理科提出立项申请。厂领导要求按照项目管理流程实施的各项工作，由项目管理办公室代为提出立项申请。确定项目级别。为了使工厂资源能够得到充分合理的利用，应对项目分类，按照项目级别安排项目经理、项目组成员及其他资源。事关企业战略发展需求，进入新市场需要，研制新产品的项目确定为A级项目；因因企业重要客户产品，交货期比较紧的产品，重点市场产品的项目确定为B级项目；部门工作开展需要，工期较短，产品成熟，成本较低的项目确定为C级项目。项目立项审批。提出立项申请的相关单位向项目管理办公室提交《立项申请表》，A、B级项目由项目管理办公室分别转呈厂长、分管厂领导审批，C级项目由项目管理办公室直接审批。经批准后，项目正式立项通过。召开项目启动大会。

2.项目计划

制订项目计划，主要包括项目里程碑计划、详细进度计划、质量计划、成本计划等。制订项目里程碑计划。以对项目的进行和成败具有关键意义的事件（如产品外购件清单下达、图纸设计完成、自制件生产完成、外购件采购到厂、完成组装试验、完成包装发运），作为项目里程碑事件，根据项目工期要求，对项目里程碑事件设定合理的控制时间节点，形成项目里程碑计划。制订项目详细进度计划。项目执行经理组织相关人员根据里程碑计划的时间节点要求，对WBS的底层工作包依次安排合理的工期，形成项目设计，制造详细进度计划。项目经理收集项目设计，制造详细进度计划，进行整合及修订，形成项目详细进度计划。制订项目质量计划。项目经理组织项目质量人员制订项目质量计划，主要包括零部件检验计划、关键核心部件组装检验计划、设备总装检验记录卡、喷漆控制点规范、配套设备质量控制点计划等。制订项目成本计划。项目经理按照项目成本控制目标，组织项目组成员编制项目成本计划。对销售价格低于历史成本的，以销售价格作为项目预算总额。对销售价格高于历史成本的，以工厂历史成本作为项目预算总额。

3.项目实施及控制

项目经理下达项目计划，项目执行经理组织项目组成员按照项目计划组织工作，并对项目进度、成本及质量实施情况进行控制。进度控制。项目经理下达项目详细进度计划，执行经理按照计划分别组织相关人员进行设计、采购及制造等工作，项目经理进行总体资源协调，并定期召开项目例会，对项目进度进行全面检查，讨论项目实施过程中出现的问题，并布置下一阶段的工作任务及相关要求。质量控制。按照质量计划进行质量控制，规范记录试验，加强各环节中的质量管控。针对外购件及外协件，做好入厂检验，进行资料完备性检查，并适时向有关供应厂家派遣监造人员，进行过程质量控制。成本控制。按照项目成本计划，采用如下措施进行成本控制：一是在产品设计方面，配置选型优先国产化，提高设计质量，减少整改；二是在采购方面，通过自营进口，减少外购件中间周转环节，并对部分设备组织招标；三是生产方面，控制辅料，改变组装形式和喷漆顺序，提高工效。

4.项目收尾

项目实施与控制阶段完成之后，项目进入收尾阶段。在这一阶段，主要进行项目后评价及项目考核等工作。项目后评价。项目管理办公室对项目进度、质量、成本及项目管理流程执行情况进行评价。项目考核。按照工厂项目管理考核办法对项目绩效进行考核，并进行奖金分配。A类项目按不含税合同货值的4‰～5‰设立项目奖金总额，B类项目按不含税合同货值的2‰～3‰设立项目奖金总额，C类项目按不含税合同货值的2‰设立项目奖金总额。新产品的奖金系数接近或等于上限，常规产品的奖金系数接近或等于下限。

（五）项目管理内部培训

聘请大专院校项目管理学者和项目管理咨询公司专家、团队到厂举办项目管理培训业务，抽调工厂各部门管理及业务骨干进行项目管理培训。在培训中，学员们掌握了国际先进的项目管理思想、流程及主要的工具和方法，转变了观念，增强了沟通协作的主动性和技巧性。通过对各部门管理骨干人员进行项目管理培训，使工厂具备了在全厂范围推行项目管理的人才基础。

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1673－1395（2012）05－0059－03

2012－03－22

赵岗（1963－），男，甘肃天水人，工程师，主要从事石油企业管理研究。

责任编辑 韩玺吾 E－mail：shekeban＠163.com