马 蕾

（淮北师范大学 经济学院，安徽 淮北 235000）

企业晋升公平激励与优化对策研究

马 蕾

（淮北师范大学 经济学院，安徽 淮北 235000）

我国企业晋升制度不健全、监督机制不完善、晋升文化扭曲等原因导致了我国企业晋升激励中存在性别歧视、玻璃天花板、看重关系等问题。企业要构建基于组织公平的晋升激励模型，并从培育正确的组织公平文化，不断完善晋升程序，选择和培训合适的晋升决策者，帮助员工树立正确的晋升观念，扩展我国企业晋升激励路径等五个方面保障企业晋升的公平激励效果。

晋升激励；组织公平；优化对策

企业员工对晋升公平的感知很大程度上影响了员工的工作满意度，从而影响了员工的绩效和企业的绩效。因此，实现晋升结果和程序的公平是非常必要的。

晋升的结果公平简单来说就是保证合适的员工晋升到合适的岗位上。企业把优秀的人才提拔到高一级的岗位，对于被晋升者是一种巨大的激励，对其他员工也有长期的激励作用，能帮助员工形成正确的职业发展期望，能提升员工满意度。

晋升程序的公平包括两方面的要求：一是程序本身的公平，二是程序实施过程的公正、公平、公开。因为，晋升程序的公平从根本上保证了晋升结果的公平，使得员工明确自我发展目标，对员工有激励和促进作用。

目前，在我国企业中普遍存在着不重视晋升激励的现象，以至于晋升程序不规范、晋升标准不明确等各种现象。这样既导致了组织晋升的不公平，又使得员工得不到合理的配置，从而降低了组织绩效。很多学者研究了晋升激励中的公平问题，试图解决由于晋升机会减少和晋升目的转变而导致员工激励缺失等问题[1]。这些研究多专注于晋升公平的结果变量，而没有系统研究晋升程序中如何实现公平以及晋升结果如何体现公平。企业员工对公平的感知影响了员工的心理和行为，进而影响企业经营绩效和竞争力[2]，本文的目的就是研究如何实现晋升激励中的公平。

传统的晋升理论认为员工晋升是在组织内部垂直方向上的职位上升[3]，而目前企业面临的不断的重组、规模减小和发展变缓等状况导致了员工垂直的职业生涯路径改变，从而影响了员工的心理。没有获得晋升或者对职业前景不明会导致员工较低的组织承诺和工作满意度以及较高的退休意愿、离职率和旷工率[4]。由于晋升体制不规范、晋升程序不合理等原因，造成了我国大部分企业晋升中的不公平现象。公平理论指出，能否获得晋升并不是直接影响了员工的心理以及行为，而是通过中间变量——员工对公平的感知影响员工的心理和行为（Peter&Hull，1969），进而影响企业经营绩效和竞争力[5]。

一、企业晋升公平激励中存在的问题及制约因素

（一）企业晋升公平激励中存在的问题

1. 企业晋升激励中存在比较严重的性别歧视现象

目前我国企业内性别歧视的现象比较普遍，性别歧视主要表现在以下几个方面：女性就业率低于男性；在相同的岗位上，女性的工资普遍比男性的工资低；在相同的情况下，女性晋升的机会比男性更少，管理层中女性比例较少①罗双发（2004）在研究中发现：女性的就业比例要低于女性的人口自然比例，女性平均工资收入仅仅是男性的51.44%。。当男性和女性有相同的劳动力市场上的工作能力时，女性一般被认为有更多的非市场能力和机会，因此更加容易离职。因为晋升后离职会给公司带来很大的损失，因此女性的晋升标准会更高，她们更不容易获得晋升。

女性在企业晋升激励中受到性别歧视主要是由于三方面的原因，第一，企业在最初安排工作时，在一定程度上就已先入为主地限制了女性的职业发展机会。一般被安排到不太重要的岗位和部门中，多是普通职员的角色，如公关、技术员等，而不是有决定权的岗位，从而限制了女性之后的晋升；第二，企业文化影响了男性和女性的工作关系。很多大企业是很早以前建立起来的，管理层的结构一直延续下来，规范、价值观、条例、政策的制定都反映了当时的价值观和文化，这些文化都对女性有一定的歧视；第三，决策者的个人偏见影响了晋升程序。大多数人都愿意和他们认为同自己相类似的人交往，因为这样比较容易建立良好的关系并预知他们的行为，所以，男性往往会获得更多的晋升机会。

2. 企业晋升激励中存在玻璃天花板现象

在我国企业激励中经常存在这么一种现象，很多员工在某一级别停滞不前，即使能力足以胜任高一级别的工作①Morrison和Glinow（1990）称这种现象为玻璃天花板现象，即指组织内部使得某些特殊的员工群体无法晋升到更高位置的无形的障碍。。这种现象部分是由于歧视造成的，使得一些人员长期在某一岗位上工作却得不到晋升。玻璃天花板现象并不仅仅是由于性别的原因造成的，也有其他的影响因素，比如，若某一低级别员工的年龄超过四十或者五十，那么他们得到提升的机会会非常少，这是由于年龄产生的玻璃天花板现象；还有一些比如学历水平限制、人际交往能力限制等等都造成了玻璃天花板现象的产生。

3. 企业晋升激励中存在“关系”现象

在我国企业内部经常会出现这样的现象，一些人通过非基于能力的手段获得晋升，比如依靠关系，其中包括一部分员工由于同管理者有一定的亲属关系或者通过收买和贿赂管理者而获得晋升，也有一部分员工通过良好的人际关系而不是实际的工作能力而获得晋升。

（二）企业晋升公平激励的制约因素

1. 企业晋升制度不健全

健全的晋升制度应该包括：对晋升候选者的评价标准以及评价程序。在我国企业内部晋升制度普遍没有形成整体的、严密的系统，缺乏足够的依据和严格的标准。晋升标准不明确就会导致晋升结果由领导者主观决定，从而使得晋升不公平[6]。而如果晋升的评价程序不合理就会导致对候选者的评价失真，使得晋升的结果不公平。

2. 缺乏完善的晋升监督机制

晋升制度的合理并不能保证晋升的公平性，还要保证晋升制度的实施过程中的公平，因此，需要完善的晋升监督机制[7]。晋升监督机制不仅仅包括对晋升过程的监督，还要包括员工对晋升结果的反馈。

3. 企业文化和传统观念

在一些企业内部，晋升需要一定的工龄，工龄长的获得晋升。这种方法和观念对员工的保持上有一定的作用，但晋升的目的是使人力资源获得有效的配置，因此，这种方法违背了晋升的本质和目的。同样，一些其它的观念也影响了晋升的公平。比如性别的歧视等[8]。

二、基于组织公平的企业晋升激励模型构建

企业晋升程序的形成同企业的相关环境、制度、政策、人员等都有相关关系，晋升结果是晋升程序形成的，但同时也受到其它因素的影响，晋升程序和晋升结果并不是直接影响员工的心理、行为和企业的绩效，而是通过员工对晋升公平的感知，决策的程序公平起到一个中间变量的作用。因此，在构建企业晋升激励模型时，应引入影响员工公平感知的因素，并且在晋升机制中研究这些因素之间的相互关系。

本文所构建的晋升模型包括三部分：一是晋升决策程序的前因变量；二是晋升决策程序及晋升决策程序的实施；三是晋升结果对员工公平感知的影响以及对企业绩效的影响②晋升决策的结果往往使原来同级的同事关系变成了上下级关系，这种变化很容易破坏团队合作精神与原来的和睦气氛，管理人员不但应向员工解释决策过程与结果，倾听员工的意见，而且要在解释与倾听的过程中做到诚实、礼貌、平等、敏感，以体现管理人员对员工情感的尊重以及对员工智力的赏识。。下图1给出了基于组织公平的企业晋升激励模型：

图1 基于组织公平的企业晋升激励模型框架

从图1可以看出，本文所构建的基于组织公平的企业晋升激励模型表明了组织内部晋升决策受哪些因素的影响、晋升决策的程序、晋升决策的影响。组织和环境的因素包括行业、组织的目标市场、组织对晋升的计划、组织的集权性、规范化等。行业对候选者的专业领域和晋升机会专业领域之间的相关性影响最大。企业目标市场的定位会影响到候选者的背景在晋升标准中的比重。企业是否有有效的晋升计划对员工晋升的速率会产生一定的影响。组织集权性影响了组织晋升程序的规范化。组织的规范化也影响了晋升的程序，组织越规范化，晋升中越不会考虑年工序列因素，更多的用内部招聘的方式来晋升，更多的用到高质量的候选者，在晋升标准中更多的考虑潜力，在晋升时会考虑到员工上次为什么晋升失败，从而影响到员工的晋升[9]。组织规模也影响了晋升程序，企业规模越大，晋升越会有职业快速通道，晋升时越会考虑管理者的非正式提名（因为对员工的信息难以获取），在决策时会考虑候选者同管理者是否有共同的价值观和兴趣，晋升时还需要考虑晋升速度。企业的战略也会影响晋升：公司如果在制定晋升系统时考虑了战略的规划，一般不会采用年工序列的方式而一般考虑管理者提名，并且做出晋升决策的人数一般比较多，会考虑候选者同管理者的兴趣和背景相符合，同时需要考虑晋升政策和晋升对企业的影响[10]。

不同工作岗位的晋升程序也是不尽相同的，但是一般来讲工作的程序包括对晋升战略的描述、对候选者信息的收集、评价和选择候选者的程序和实施的计划等。晋升的程序和程序实施的过程以及晋升决策的结果都影响了员工对晋升公平的感知。模型中的a、b两条线就是晋升程序公平发生作用的过程。a表示了程序本身对公平感知的影响；b表示了程序实施过程中交际公平和信息公平对公平感知的影响；c表示了晋升结果公平发生作用的过程。

通过模型我们可以设计出基于组织公平的晋升机制：首先根据组织和外部环境的影响以及工作本身的特点设计出合适的晋升程序，晋升程序包括晋升的计划、晋升的标准以及晋升程序的实施等相关因素；然后是晋升程序的实施过程。在这一过程中晋升程序的本身、晋升程序的实施过程、晋升的结果都影响了员工对晋升公平的感知；然后就是员工对公平的感知影响了员工的组织承诺和工作满意度等；最后晋升的结果和员工的组织承诺及工作满意度等共同影响了组织的绩效。

三、企业晋升公平的保障措施

晋升公平的实现并不是仅仅有合理的激励制度和晋升模型就可以实现的，晋升制度仅仅是实现晋升公平的前提条件，实现晋升公平最重要的应该是如何将晋升制度合理有效的实施，可以说晋升机制仅仅是硬件条件，要达到晋升公平要提升企业软件条件，即晋升程序的实施。从以上的分析和本文所构建的基于组织公平的企业晋升激励模型可以看出，我国企业晋升激励中，晋升程序本身、晋升程序的实施、晋升的结果都对员工的公平感知产生了影响。本文从以下几个方面提出保障措施。

1. 培育正确的组织公平文化

培育正确的组织公平文化应该从员工和组织两方面着手。首先，对员工来说，组织应该正确地引导员工组织公平的理念，使员工了解组织公平，并且合理地衡量自我投入和产出，积极宣传企业的组织公平和晋升公平机制，使员工对组织公平有较高的认可度。组织还应该鼓励员工对组织公平建设提出建议和积极反馈，在员工中形成合理的公平文化氛围。其次，对组织来说，正确的组织公平文化就是要将组织公平融入到组织的价值观中，把对组织公平的追求当作组织努力的目标，为员工创造一个公平的环境和氛围。

2. 不断完善晋升程序

首先，晋升程序并不一定完全精确，在实施的过程中或者实施后会有不合适的地方，其次，晋升程序应该随时间而有一定的变化，因为组织面临的外部环境可能会变，如法律环境、社会环境等，因此晋升的程序应该有自我完善和修正的功能[11]。要实现晋升程序的自我完善，第一就是要重视员工的反馈在程序完善中的作用。在具体的晋升环境下，晋升程序可能有一定的缺陷，因此需要通过员工的反馈来改进。第二就是要对晋升的结果在纵向时间内进行追踪评价。通过分析晋升的决策结果是否达到了晋升的目的来修正晋升的程序。

3. 选择和培训合适的晋升决策者

晋升决策者是晋升程序的核心和组织者，对整个晋升公平起着十分重要的作用。首先，晋升决策者要公正、准确地执行晋升程序。晋升是一个负责的过程，不同职位的晋升面临不同的情况，因此对晋升决策者的专业能力、管理能力、组织协调能力都有很高的要求，企业内不仅仅需要一个或者几个晋升的决策者，可能需要晋升决策小组或者不同岗位有不同的决策者，因此，企业要注重对晋升决策者的选择和培训。其次，根据公平理论，决策者在员工的公平感知中占据了非常大的比重，因此，晋升的决策者要具备正直的品质和在员工中较高的威望，而且决策者在决策过程中要同员工进行有效的沟通，重视员工的反馈意见。

4. 帮助员工树立正确的晋升观念

首先，要使员工认同晋升程序。为了提高员工的工作满意度和组织承诺，就要使员工相信晋升是公平的。因此，在制定晋升程序的过程中要注重接受员工的建议和反馈，在晋升程序的实施过程中保证信息的及时和公开，使员工认为晋升是公平的，更容易接受晋升的结果。其次，由于职务晋升并不是每个员工都能获得满意的结果并且不能获得激励员工的效果，因此，应该改变员工的晋升观念，在晋升中规定，晋升不仅仅表现在职位的晋升上，更多的晋升是薪水的提升和组织对员工级别的承认上。企业要对员工晋级观念方面进行引导，强调团队合作精神，教育员工转变对职业成功的看法，即成功意味着内在的成就感和薪水的增加，而不仅仅是职务上的提升。

5. 扩展我国企业晋升激励路径

目前我国企业内晋升大部分是管理职位的晋升，而技术职位晋升机会相对较少，造成了很多技术员工得不到晋升，影响了晋升公平。因此，可以通过建立双重的晋升路径来提高员工晋级的可能性，来保证管理职位和技术职位公平的晋升机会。这样既保证了晋升公平又提高了员工的积极性。另外，可以通过改变企业员工晋升观念来实现企业的有效晋升激励。在公司内部，很多员工在原有岗位上做出了良好的绩效，但是获得提升以后反而不适应新的工作造成绩效下降，但是如果高绩效的员工得不到提升，他们就会认为晋升是不公平的。为了保证员工的绩效同时又使其获得晋级就应该改变原有的晋升就是职位晋升的观念，晋升可能职位并不产生变化而仅仅从工资级别的提升或者企业内对其级别的承认上。这样既使得员工获得了晋升又保证了组织绩效，而且保证了晋升的结果公平。

[1] De Boer E M, Bakker A B, Syroit J E, et al. Unfairness at Work as a Predictor of Absenteeism[J]. Journal of Organizational Behavior,1992,(23): 181-197.

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[3] Gerald R Ferris, M Ronald Buckley, Gillian M Allen. Promotion Systems in Organizations[J]. Human Resource Planning, 1992, （03）：47-68.

[4] Indahwati Gunawan Go, Brian H Kleiner. How to Manage Promotion Decisions Effectively[J]. Management Research News, 2001,(24):109-113.

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[6] Mary A Lemons, Coy A Jones. Procedural Justice in promotion Decisions: Using Perceptions of Fairness to Build Employee Commitment[J]. Journal of Managerial Psychology, 2001,(16):268-280.

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[11] 姜树林，颜 燕，阮 杨. 资源配置与激励：关于晋升的文献综述[J]. 世界经济文汇，2002,(05):70-79.

A Research on the Cause and Optimal Countermeasures of Promotion Incentives of Enterprises

MA Lei

（School of Economics， Huaibei Normal University, Huaibei235000, Anhui, China）

The imperfection of promotion system, the unsoundness of oversight mechanisms and distortions of promotion culture in China’s enterprises cause such problems as gender discrimination, glass ceilings, and backdoor operations in our business promotion incentives. It is necessary for enterprise to build organizational justice-based incentive model of business promotion, cultivate right organizational justice culture, perfect the promotion procure, choose and train suitable promotion decision makers, help the staff establish correct concept of promotion, and expand the path of China’s enterprises promotion incentives.

promotion incentives; organizational justice; optimal countermeasures

F272.92

A

1673-9272(2012)02-0072-04

2012-02-29

2011年安徽省高校省级优秀青年人才基金项目“基于人力资源战略创新的民营企业发展研究”（编号：2011SQRW165）。

马 蕾（1979-），女，安徽淮北人，淮北师范大学经济学院讲师，硕士，研究方向：企业管理与人力资源管理。

[本文编校：易雪玲]