彭劲松 （广东科学技术职业学院 继续教育学院，广东 广州 510640）

·产经研究·

基于系统基模的中小型民营企业人力资源管理困境及对策研究

彭劲松 （广东科学技术职业学院 继续教育学院，广东 广州 510640）

中小型民营企业是伴随着改革开放成长起来的一种经济体，在中国改革开放过程中发挥了不可替代的作用，并逐渐成为市场经济的重要组成部分。随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏[1]。

随着知识经济的到来，自然资源对经济和社会发展的支撑力正在逐步下降，而人才资源的作用则迅速上升，成为影响企业发展的核心问题。在物质资源有限而又被大家分享的未来，人作为 “唯一能扩大的资源”，成为企业取得和维系竞争优势的关键要素。对这一资源更合理高效地开发、配置和使用，是增加企业财富的真正源泉，是企业经济良性运行、协调发展的起点和归宿，关乎到组织战略成败的问题，这已经成为全球的共识。

因此，我国的中小型民营企业要想在21世纪的世界竞争中站稳脚跟，增强竞争能力，更要充分地认识到人力资源管理对其生存和发展的决定性作用，要重视和加强人力资源管理，从战略的层面对其进行管理，这已经成为21世纪国内中小型民营企业持续、健康发展的一项重大战略任务，日益受到政府、企业和学术界的普遍关注，成为了我国中小型民营企业人力资源管理的重要课题。然而在中小型民营企业管理痼疾在人力资源管理方面显得尤为突出，成为制约企业发展的 “瓶颈”，因此，系统分析中小型民营企业在人力资源管理中遇到的困境并找到解决对策显得尤为重要。

1 系统基模概述

系统思考是美国当代杰出管理大师彼得·圣吉在 《第五项修炼》中最为推崇的一项修炼，系统观点的最大功用是统合跨越所有领域的知识，提倡用整体的眼光看问题，不只看到问题的现象，还要看到问题所在的整个系统，可以帮助我们探究隐藏在它背后的系统结构运作的巨大力量。

彼得·圣吉创建了一种 “系统基模”的系统思考语言和系统分析工具，是系统思考的重要分析方法。所谓系统基模是指由正、负反馈环，延迟构成反映社会经济生态系统问题的基本模块。其中正反馈环是指加速成长或加速衰退的闭合环路，负反馈环是指具有调节作用的闭合环路，它具有目标导向和稳定的作用。延迟是指会干扰影响的过程，而使行动的结果以渐进的方式产生[2]。

系统基模原理的核心是运用一定的图形符号简单明了地刻画影响问题的各个因素之间的关系。这些因素之间构成一个个环路，通常称之为反馈环，这些反馈环又通过一定的因素和方式关联在一起。在一个系统中，n个不同要素变量的闭合因果链序列：v1（t）→v2（t）→v3（t）→…→vn-1（t）→vn（t）→v1（t）称之为此系统中的反馈环。 对于该反馈环中任一变量vi（t），若在给定的时间区间内的任意时刻，vi（t）量相对增加，且由它开始经过一个反馈后导致vi（t）量相对再增加，则称这个反馈环为在给定时间区间内的正反馈环；相对减少则称之为负反馈环。正反馈环、负反馈环、时间延迟是构成系统基模的三个基本原件。由于反馈环的类型、数量和关联方式的不同，就形成了不同的系统基模[3]。

本文旨在利用系统基模分析工具，分析中小型民营企业人力资源管理中的各个因素，在分析这些因素的基础上构建中小型民营企业人力资源管理困境的系统基模，通过基模分析提出解决问题的 “杠杆解”，进而提出解决中小型民营企业人力资源管理困境的相关对策。

2 中小型民营企业人力资源管理困境的系统基模分析及 “杠杆解”

对于中小型民营企业人力资源管理中存在的问题，我们应该以系统思考方法来进行更全面和深刻的分析。彼得·圣吉的基模分析方法可以帮助我们从系统和动态两个角度来分析中小型民营企业人力资源管理中各个因素之间是如何影响，分析发展过程中出现问题的根本原因，并找出解决问题的 “杠杆解”。

（1）中小型民营企业人力资源战略 “成长与投资不足”系统基模分析

中小型民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展战略，人力资源与企业发展战略不匹配。许多中小型民营企业在人力资源成为企业发展的瓶颈时，才进行人才招牌、员工培训等。同时，我国许多中小民营企业存在功利主义，把人看作是成本而不是资源，对人才只使用不培训，缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的观念。缺乏人力资源战略规划，严重阻碍了企业发展战略的实现，陈旧的人才观念使企业的人才开发能力只停留在现有水平上，不能挖掘人的潜能，不能调动员工的积极性和创造性，对企业发展极为不利[4]。

中小型民营企业人力资源战略 “成长与投资不足”系统基模如图1所示：

在图1中，我们看到，上半部分 “成长上限”基模，由一个正反馈环和负反馈环构成，下半部分为 “投资不足”负反馈环。在正反馈环中，中小型民营企业的发展状况和企业主、管理者的素质会影响中小型民营企业的战略水平，中小型民营企业的发展状况越好，会促使企业主和管理者不断提高自身管理素质，企业的战略发展水平会越高，如此循环发展构成了一个 “正反馈环”；但是这个正反馈环也不是无限扩大，当中小型民营企业的战略水平不断提高后，人力资源战略不能与企业发展战略匹配的问题就会凸显出来，这里会存在负因果链：中小型民营企业人力资源战略匹配程度→科学制定人力资源战略的认识程度。这个负因果链的含义是：当人力资源战略水平不能与中小型民营企业发展战略相匹配时，才认识到制定人力资源战略规划的重要性，才着手投资，而从投资到产出会存在延迟时间，所以中小型民营企业就会面临竞争力下降，社会及经济效益下滑的局面。

针对中小型民营企业人力资源战略 “成长与投资不足”系统基模的 “杠杆解”应该是：如果企业已经制定了发展战略，应该在需要之前科学制定人力资源战略规划，更新人力资源观念，提高人力资源的战略地位；如果已经出现人力资源战略水平与企业战略水平不相匹配的情况，此时不能再努力推动正反馈环，应致力于科学制定人力资源战略规划并减缓成长的速度。

具体来说，制定人力资源战略规划的对策为：

第一，切实转变用人观念，真正认识到人力资源是企业的第一资源的理念，实现从利用人到尊重人激励人的转变，在企业得到发展的同时也使员工得到全面发展，坚决摒弃家族式的管理。

第二，要提前做好相应的人力资源战略规划，企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，要制定相应的人力资源战略加以支持，以避免企业盲目招人、用人，使企业真正做到用人有序、规范化。在制定企业发展战略时，要重点分析企业人力资源现状以及企业的人力资源管理体系能否有效支持战略，使人力资源管理与企业发展战略做到有机结合；在企业战略实施过程中，人力资源体系应是主动去影响企业战略的实现。人力资源管理者要重视对企业经营和业务流程的了解，减化附加值不高的人力资源管理活动，将大量的时间和主要精力放到为一线部门提供及时、周到的人力资源管理服务上。

（2）中小型民营企业人力资源管理水平 “成长上限”系统基模分析

中小型民营企业人力资源管理水平 “成长上限”系统基模如图2所示。

中小型民营企业高速发展的机制体现在图2左边的正反馈环中，即随着中小型民营企业规模的不断扩大，所产生的社会及经济效益也不断增多，从而促使中小型民营企业发展的速度不断提高，速度的提高又有利于中小型民营企业规模的不断扩大，如此循环发展构成了 “正反馈环”。但是这个趋势不能也无法延续下去，因为随着企业规模的不断扩大，企业人员的不断增多，对于人力资源管理水平的要求也不断增加，这种要求的增长趋势会逐渐成为制约中小型民营企业发展的因素。在图2右边的负反馈环中我们也可以清楚的看到，在现有的条件制约下，中小型民营企业发展的困难度也会随之增加，从而会影响到企业的规模扩张。

为了解决这个矛盾，通过基模分析我们得出 “杠杆解”：不要推动 “增强环路”，应该要除去或减弱限制的来源。

中小型民营企业人力资源管理水平不高的主要原因在于：企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清，导致人力资源管理部门先天不足。大多数中小型民营企业人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理，仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作。就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多未受过专业训练，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以 “事”为中心的 “静态”人事管理。

解决这些问题的对策应该是：

第一，企业管理者应转变观念，把人力资源管理提升到企业的战略高度，设置职责明确、功能完善的专门人力资源管理机构，虽然中小企业不能像大型企业一样有一整套人力资源管理系统，但其职能却是类似的，必须有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能，此外，中小型民营企业在组织结构方面，应当主要注意在人力资源管理部门的设置上，以及其与其他部门的相互职能关系方面做好系统性的安排，以利于人力资源管理部门在各项工作过程中的顺利开展。

第二，引进并加大培养从事人力资源管理的专门人才，只有具备一支道德高尚、综合素质优良、专业技能过硬的人力资源管理队伍，才能够切实提高企业人力资源管理的水平。促进中小型民营企业人力资源管理人员在工作能力/素质方面的提升，一方面，可以通过外聘优秀的人力资源管理人员；另一方面，可以通过促进企业内部人力资源管理人员的自学，以及在实践中对其提出要求和指导，以促进其能力/素质方面的提升；此外，还可以通过为人力资源管理人员提供培训机会或学习条件等方式，促进其成长。

（3）中小型民营企业人力资源管理体系 “成长与投资不足”系统基模分析

中小型民营企业人力资源管理体系 “成长与投资不足”系统基模如图3所示。

在图3中，我们看到，上半部分 “成长上限”基模，由一个正反馈环和负反馈环构成，下半部分为 “投资不足”负反馈环。在正反馈环中，中小型民营企业的发展成熟度越高，企业发展的健康程度也会越高，企业所产生的社会及经济效益也会越好，如此循环发展构成了一个 “正反馈环”；但是这个正反馈环也不是无限扩大，当中小型民营企业的成熟度不断提高后，企业人力资源管理体系不足以支撑企业的成熟度增强，这里会存在负因果链：中小型民营企业人力资源管理体系的支撑度→建立健全人力资源管理体系的认识程度。这个负因果链的含义是：当人力资源管理体制不能支撑中小型民营企业发展的成熟度继续增强时，才认识到建立健全人力资源管理体系的重要性，才着手建设，而从开始建设到产出会存在延迟时间，所以中小型民营企业可持续发展能力就会受到影响，进而影响到企业发展的成熟度。

针对中小型民营企业人力资源管理体系 “成长与投资不足”系统基模的 “杠杆解”应该是：如果企业已经开始了健康高速发展，应该在需要之前建立健全人力资源管理体系；如果已经出现人力资源管理体系不能支撑企业的健康高速发展的情况，此时不能再努力推动正反馈环，应致力于加大建立健全人力资源管理体系的力度并减缓成长的速度。

具体来说，建立健全人力资源管理体系的对策为：

人力资源管理是一项系统工程，包括选人、育人、用人、留人等工作，要加强和完善中小型民营企业人力资源管理，必须从全方位构建人力资源管理体系。

第一，进行合理的组织设计、科学分工、职责分明，要健全企业法人治理结构，形成权、责、利一致的组织体系。

第二，建立科学的人才选拔机制并规范用人机制。要给企业员工提供平等的竞争机会，在选人上坚持公平、公开、公正的原则，充分发挥员工的潜能和创造性，强调员工的主观能动性，注重满足员工的自我实现需求，创造 “尊重知识、尊重人才”的良好环境，制定更多的开发利用人才和提高人才待遇的政策，切实提高人才资源在企业中的地位。

第三，依法签订劳动合同，严格按合同办事，改善员工的工作环境，依法缴纳员工的社会保险。

第四，建立科学的激励机制，在中小型民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性，这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要，单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股、公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利，或者改善工作环境，提供良好的休假以及员工娱乐等。

第五，人力资源管理创新，中小企业可以有选择的外包部分人力资源管理活动，可以使人力资源管理者从日常管理中解放出来，转向战略角色。随着互联网络的迅猛发展和普及以及专业化公司的出现，把一些非核心的、过于细节化的传统性人事管理业务进行外包，将成为企业提升人力资源竞争力的选择。目前中小型民营企业人力资源管理外包的形式主要有：招聘外包；培训外包；工资发放外包；福利与津贴的管理外包；员工满意度调查外包；人力资源信息系统外包等；党的十六大报告明确提出要 “确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则”新形势下，这种对管理要素、技术要素资本化趋势的认同就是最大的创新。企业应注重人力资本的作用，在企业中建立利益共同体，让员工分红入股，让技术创新者凭技术入股，让职业经理人以管理股的形式拥有企业的产权，使员工与企业利益共享、风险共担、共存共荣，使人们自觉自愿地努力工作。企业领导者应该意识到，人力资本是财富的创造要素，应该参与企业的收益分配。

（4）中小型民营企业人力资本投入与企业文化建设 “成长上限”系统基模分析

中小型民营企业人力资本投入与企业文化建设 “成长上限”系统基模如图4所示。

中小型民营企业员工归属感不断增强的机制体现在图4左边的正反馈环中，即随着员工归属感的不断增强，员工对企业的热爱及贡献度也不断提高，这就会对增强企业的可持续发展能力，进一步增强了员工的归属感，如此循环发展构成了 “正反馈环”。但是这个趋势不能也无法延续下去，因为随着员工归属感的增强，员工渴望提升以及自我实现的意愿也不断增强，在图4右边的负反馈环中我们也可以清楚的看到，在现有的条件制约下，企业满足员工意愿的困难度也会不断加大，进而成为降低员工归属感的制约因素。

为了解决这个矛盾，通过基模分析我们得出 “杠杆解”：不要推动 “增强环路”，应该要除去或减弱限制的来源。

中小型民营企业满足员工意愿困难度增加的主要原因在于：许多中小型民营企业只用人而不育人，他们需要的是最好招来的员工就为企业贡献，大多数中小民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。

此外，许多中小型民营企业却忽视了 “以人为本”思想的建设，体现在企业缺乏人性化的考核体系及必要的民主监督制度；对企业员工的成长，只要求员工注意集体利益，忽视对员工奉献的回报等等，未将企业文化建设列为企业经营管理重要的工作部分，或者在文化建设过程中不根据社会、企业环境的变化而对企业文化建设做出相应地调整，使得文化建设与企业自身发展、社会文化发展严重脱节，阻碍了企业的进一步发展[5]。

解决问题的对策为：

第一，现代科学技术日新月异，企业竞争日趋激烈，企业要想在市场竞争中立于不败之地，要想生存、发展，就必须重视员工培训，要视培训为一种投资，而不仅仅是一种支出，一种成本。因此，中小型民营企业必须重视员工的培训，加大培训资金的投入力度，建立一个学习型组织，来增强企业的核心竞争力。

第二，中小型民营企业应重视企业文化的作用，建设自己特色的企业文化。企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用。为此，企业要注意归纳、提炼、总结出适合本企业的企业文化，并对其宣传，使之深入人心，成为企业的无形资产，以此来调动员工的积极性，发挥他们的主观能动性和创造性，使他们自觉地为企业的发展献计献策，进而推动企业的进步。

3 结束语

在全球化和知识经济背景下，人力资源已成为企业取得和维系竞争优势的关键性资源，中小型民营企业必须树立战略的人力资源管理理念，加强人力资源的开发与管理，采用先进的管理手段和方法，将人力资源制度建设、机构设置、招聘培训、人员激励、企业文化建设等手段有效配合起来，实现人力资源管理工作的高效率和最优化，促进企业核心竞争力的不断提高，将人力资源真正转变为人力资本，为企业创造更多的财富，使企业实现可持续发展，在市场竞争中立于不败之地。

[1] 刘江.中小型民营企业人力资源管理现状分析[J].新资本，2004(9):51-53.

[2]（美）彼得·圣吉.第五项修炼——学习型组织的艺术与实务[M].上海：上海三联书店，1998.

[3]贾仁安，丁荣华.系统动力学——反馈动态性复杂分析[M].北京：高等教育出版社，2002.

[4] 刘期忠，王周火.我国中小民营企业人力资源管理问题及应对策略[J].特区经济，2006(3):101-102.

[5] 曹飞颖，张力.中小型民营企业人力资源管理问题与对策研究[J].浙江树人大学学报，2009(9):50-53.

Research on Human Resource Management Dilemma and Strategy of Small and Medium Private Enterprises Based on System Archetype

PENG Jin-song (Guangdong Institute of Science and Technology,School of Continuing Education,Guangzhou 510640,China)

在全球化和知识经济背景下，人力资源已成为企业取得和维系竞争优势的关键性资源，中小型民营企业必须不断提高人力资源管理水平，解决人力资源管理中的困境才能实现企业的可持续发展。作者运用系统基模分析方法针对中小型民营企业人力资源管理中存在的问题建立了人力资源战略 “成长与投资不足”系统基模、人力资源管理水平 “成长上限”系统基模、人力资源管理体系 “成长与投资不足”系统基模和人力资本投入与企业文化建设 “成长上限”系统基模进行了深入的分析，并运用系统思考的理论提出了解决问题的对策。

民营企业；人力资源管理；系统基模；杠杆解

In the context of globalization and knowledge economy,human resource has become key resource to gain competitive advantage.In order to realize sustainable development,small and medium private enterprises must improve the level of human resource management continuously and solve the Dilemma of human resource management.To the problems existing in the human resource management of small and medium private enterprises,this paper uses system archtype analysis to establish four system archetypes for deep analysis.And then uses the theory of system thinking to solve these problems.

private enterprises;human resource management;system archtype;level solution

F240

A

2010-12-24

彭劲松（1969-），男，广东陆河人，广东科学技术职业学院继续教育学院，副研究员，高级经济师，硕士，主要从事人力资源管理、创新与社会企业方面的研究。

1002-3100(2011)03-0140-05