●刘超

深圳、广州能够作为珠三角区域最有活力最具创新力的城市之一，能为广东省贡献50%以上的GDP值，其中一个重要原因在于上述城市中活跃着大量具有独立自主创新能力的企业，拥有极具创造力的创新团队。因此，研究该地区典型企业案例其团队建设的经验与教训对于管理实践具有重要的价值。

团队主管在团队资源配置、人才选拔培养和生产作业流程设计等方面被赋予最高控制权，在团队权力分配中处于主导地位。学者们普遍认为团队主管领导风格与团队创新绩效之间的影响关系不是直接发生的，而是通过影响团队的竞争性活动形成了一条复杂的资产和能力的链条，最终为团队带来持续的活力与竞争优势。部分学者试图从核心能力、组织学习、团队主管与团队成员交换关系、管理过程和竞争行动等视角，揭示团队领导风格对团队绩效的影响机制；也有某些学者在其研究中认为团队主管将通过营造团队创新氛围来间接影响团队绩效(Han&Kim,1998;West&Andreas,2004)。 但是，这些研究并未给出团队主管领导风格对团队创新绩效的影响机制，仍处于探索性的阶段，对实践也缺乏指导价值。

一、团队主管领导风格对团队创新绩效影响机制

在现代高新技术大中型生产制造企业中，员工个人能力固然重要，但是技术团队、管理团队的整体工作能力对企业发展更为重要。而团队的整体战斗力在很大程度上取决于团队主管的领导能力与领导风格。

（一）任务导向与关系导向型团队主管比较

团队主管可以区分为任务导向型和关系导向型两种。笔者认为，任务导向型团队主管以绩效为中心，重视监督、考核，经常使用奖惩手段来确保下属在工作中以任务或项目为中心，通常他们往往坚持的想法是：“不要跟我讲过程，我只要结果”，“作为一个团队，重要的是必须让管理层看到成绩”。关系导向型领导致力与下属保持良好人际关系，以此推动下属更好完成工作。两种领导具体区别如下表1。

任务导向型团队主管往往以目标监控、威权施加等方式，使成员总是处于未达成绩效目标会对自己很不利的紧张与压力中。关系导向型主管领导风格往往融合了制度化、仁慈型、亲情化等元素，该种管理模式能营造宽松的团队气候，更有利于团队成员发挥各自的创造性，使最终完成的工作往往能超出预期。显然，当团队工作变现为具有很大挑战性、很大难度、很大风险性，并需要成员展现出极大的主动性、潜力和创造性时，关系导向型团队主管的领导效能会更胜一筹。

表1 任务导向与关系导向型团队主管比较

（二）团队主管领导风格、创新能力及创新绩效关系模型

Daft(1978)认为创新从渠道来讲可以分为内部经过学习活动自发产生和由外部引入的创新；从内容来讲可以包括管理创新和技术创新。蔡启通（2001）认为团队创新包括规划、组织、用人、领导与控制等活动方面的管理创新，以及在产品、工艺及设备等的技术创新，而且上述创新活动必须是已受团队成员肯定其贡献度。借鉴以上学者的分析，本研究认为团队创新能力是一种动态能力，是团队根据内外部环境变化，及时调用和部署团队所掌控的创新资源的能力，是团队基于信息情境、有形或无形的特有的进程，并且通过内部资源长期的相互作用而产生和发展。这些资源要同其它的资源（能力）相结合，要充分考虑资源（能力）间的互补性和各种可能的调节变量，包括团队文化、团队主管领导风格、领导与下属关系以及其它环境因素等等。团队绩效往往指团队在单位时间创造的经济效益和社会效益。为防止单指标测量团队绩效可能具有的片面性，本文采用多指标来对其进行测量。本文采用Yang,Yu&Lee(2002)和Baum&Wally(2003)等学者对绩效的测量方法，将团队绩效分为创新活动绩效和满意度绩效。其中满意度绩效包括高级

管理层、团队成员分别对团队的满意度。

鉴于上述分析，本文提出四个假设。假设1：任务导向型团队主管领导风格对团队创新能力有显著的正向影响；假设2：关系导向型团队主管领导风格对团队创新能力有显著的正向影响；假设3：团队创新能力在任务导向型团队主管风格领导与团队绩效关系中起显著的中介作用；假设4：团队创新能力在团队中关系导向型团队主管领导风格与团队绩效之间关系中起显著的中介作用。研究模型见图1。

由于本研究所需数据无法从公开资料中获得，因此研究数据采用了问卷调查方式。问卷设计时包括了样本企业基本信息、团队主管领导风格、团队创新能力及创新绩效水平。相对于其他团队，企业中产品研发团队、客服团队对团队的柔性结构要求更加迫切，在日常工作中也更强调团队沟通和团队精神。绝大多数技术与服务项目以及基本任务都需要成员间密切合作才能完成。因此本文问卷发放对象仅限于企业内部产品研发团队和客户服务团队。问卷的发放与回收主要通过两种途径：第一种途径是笔者委托深圳科技园管委会，发放问卷给园区高新企业上述团队的中高级主管；第二种途径是笔者委托广州科技园管委会，发放问卷给园区高新企业上述团队的业务主管。回收的问卷显示出被调查人都曾任或现任团队主管职务或是上述团队的成员，工作年限都在五年以上。两种途径共发放问卷631份，回收253份，其中有效问卷215份。

（三）团队创新能力的多元回归检验

本文采用SPSS 18统计分析软件进行信度效度检验。因子分析结果显示出量表中各因子的Cronbach’s Alpha系数均大于0.7，表明各量表信度较高；Bartlett值通过显著性检验(p<0.001)；并且KMO值均大于0.7，各题项的因子载荷系数均大于0.5，说明各量表结构效度较好(邱皓政,2009)。本研究建立多元回归模型对团队创新能力的中介效应进行检验。运用该模型对数据进行分析要满足数据正态分布和简单随机抽样的前提。正态分布的检验主要包括两个要素，即偏态和峰度，对于偏态值小于3和峰度值小于10的可以认为基本上是符合正态分布（Kline,1998）。本研究收集的数据满足偏态值小于1.2，峰度值小于2.8，因此数据基本符合正态分布。问卷回收后，根据比较严格的规则对无效问卷进行了剔除，以保证问卷的有效性，由此也可以保证问卷中无系统遗漏值。调查的样本来自于深圳、广州城市群科技园中多个行业高新技术企业，样本来源和行业的多样性，保证了样本的代表性，基本可以满足简单随机抽样的要求。

团队创新能力对团队主管领导风格与团队创新绩效关系的中介效应检验见表2。自变量对因变量具有显著正向影响的路径包括：关系导向型团队主管→团队创新能力；团队创新能力→团队创新绩效；前者对后者不具有显著影响的路径包括：任务导向型团队主管→团队创新绩效；任务导向型团队主管→团队创新能力。依据温忠麟、候杰泰等（2006）提出的中介效应检验条件，可以判定团队创新能力是关系导向型团队主管与团队创新绩效的中介变量，即关系导向型团队主管领导会先显著地正向影响团队创新能力，进而对团队创新绩效产生正向显著影响。因此验证了之前的假设2和假设4，假设1和假设3没有获得本研究数据支持。由于团队创新能力和团队创新绩效在受到团队主管领导风格的影响之外，还有可能受到其它变量的影响，本研究中将这些可能的变量作为控制变量主要是团队规模来处理。表2中，控制变量中团队规模的回归系数-.012(t=-.439,P<0.05)虽不显著，但是团队规模与团队创新绩效负相关。该控制变量系数不具备统计显著性，表明已不足以解释团队创新绩效，但是在模型中仍扮演着控制变量的角色，因为该变量的存在，我们可以说该团队主管领导风格对团队创新绩效的解释力，是在控制了团队规模变量影响下所得到的数据。即团队创新绩效随着团队规模扩大而呈现递减效应。

二、研究结论与管理启示

基于上述分析论证，最终形成了以下主要研究结论：

第一，关系导向型团队主管对团队创新能力和团队创新绩效均有显著影响，而且能通过正向影响团队创新能力来间接提升团队创新绩效，即关系导向型团队主管对团队创新绩效的影响不完全是直接发生的，团队创新能力在两者的关系中起重要且显著的中介作用。任务导向型团队主管对团队创新能力与团队创新绩效没有显著的影响。从统计学角度看，统计分析结果具有显著性，则意味着本文研究结论具有稳定性和可大面积推广性，即在其它行业其它企业也具有有效的指导作用。根据表2多元回归模型计算结果，在对团队创新绩效的解释力度（影响效力）上，关系导向型领导风格回归系数0.683(t=16.439,P<0.001)具有最佳的解释力与影响力，能够解释68.3%的团队创新绩效变异；任务导向型领导风格回归系数0.182(t=6.752,P﹥0.05)解释力与影响力较差，远远低于关系导向领导。即关系导向型团队主管能够保持团队柔性，能够与团队成员保持良好的人际关系；在团队项目实施中，对团队成员的信任、支持、依赖、充分授权以及人性化关怀是团队运行中最好的推动器和润滑剂。而任务导向型团队主管重视结果忽视过程，这种僵化的管理方式会束缚团队成员的个性与创新活动。

表2 团队创新能力对团队主管领导风格与团队创新绩效之间关系的中介效应

第二，部分制造企业的实际情况与本文实证数据分析能够相互印证。2007年以来，广东省持续用工荒的重要原因之一就是该区域制造业不再具有相对的成本优势，进而在薪酬待遇上不再比其它地区拥有特别显著的优势。按照广东省政府研究中心2009年下半年调研报告的分析，持续出现民工荒的企业绝大多数属于创新能力低，市场竞争能力弱的制造企业。笔者在2009年10月对东莞地区14家制造企业产品研发与客服部门（团队）的问卷调查中发现，该类企业其团队（项目）主管以及车间中层主管大多数倾向认为员工成熟度比较低，因而应该采取不断监督、检查、控制等严格的方式以及经常运用奖惩手段，来避免任务或项目在执行中偏离预设的绩效目标，这是典型的任务导向型团队主管风格。本文实证研究结果也表明，任务导向型团队主管对团队创新能力和创新绩效没有显著的影响。

关系导向型团队主管往往与团队成员建立起良好的人际关系，通过鼓励成员学习、鼓励成员创新进而促进了团队创新能力的发展。上述论点能够从本次问卷所调查的深圳科技园区金蝶公司、大族激光设备制造公司等众多企业得到印证。金蝶公司许多内部文件中，各级主管称呼员工为知识工作者，这体现了主管对组织成员的充分尊重。金蝶公司部门（团队）主管熟悉员工的学习意向、特长和学习兴趣，他们会主动与人力资源部门一起制定分类别的部门（团队）成员职业发展学习计划，给员工安排了必要的时间用于学习；并采取各种物质与精神的奖励方式激励那些积极学习的团队成员。大族激光设备制造公司研发团队的主管具有明显的关系导向型领导风格。他们倾向于给团队成员注入做事的激情，使他们更富有创造力和灵感；对于团队成员有价值的想法、建议和才能给予充分信任；当出现困难和压力大的任务时，对他们给予及时的鼓励和支持。他们往往也乐于给团队成员提供展示能力和才能的机会及平台，努力为团队成员谋求更多的职业训练、提供更多的发言机会，从而能够形成一个和谐的团队创新氛围并因此取得团队创新绩效的最大化。

第三，团队创新绩效随着团队规模的扩大而呈现快速递减趋势，再次验证了“一个和尚挑水吃，两个和尚担水吃，三个和尚没水吃”的古老寓言。不过与以往不同，这次是在深圳、广州高新技术企业的技术研发团队与客户服务团队中得到了验证的。团队成员应该分别承担具有一定挑战性的工作，并应该负担重要且稍多的工作量，这样会激发他们实现自我价值自我需求的欲望，提高成就满足感。当团队成员都能感觉到、也愿意并且都有机会最大限度展示自身才华的时候，也极可能是团队创新绩效的最佳时候。因此，技术研发团队和客户服务团队应给予较“重”任务，不应任务过轻。

第四，从资源观理论角度分析，团队创新能力都是一种动态能力，是团队根据外部环境变化，及时调用和部署企业内外创新资源的能力；团队创新能力本身并不能产生持续的竞争优势。该能力的施展要充分考虑团队内外资源间的互补性和其它可能的调节变量，要与团队关系导向型领导风格、组织惯例、组织文化以及其它的资源（能力）结合在一起，并深深嵌入到组织中时，则团队的柔性与创新优势会持续下去。

综上所述，企业的长远竞争优势很大程度上在于企业是否拥有强势的独立自主创新能力与学习能力，而企业能不断创新、不断学习，其根本原因在于其拥有极具创造力、极具柔性的创新团队。团队主管对团队创新能力、创新气氛、团队结构等具有重要的影响和独特的贡献，他们在团队资源配置、人才选拔培养和作业流程设计等方面被赋予重要的控制权。案例分析和本文实证数据结果都表明关系导向型团队主管对团队创新能力、团队创新绩效具有重要的正向的显著的影响，而任务导向型团队主管对团队创新能力和团队创新绩效没有显著影响。这对创新团队的培育与实际管理具有重要的启示。参考文献：

1.Baum,J.R.&Wally,S.:《Strategic Decision Speed and Firm Performance》,载《Strategic Management Journal》,2003年第24期。

2.Dunn,S.C.,Seaker,R.F.&Waller,M.A.:《Latent Variables in Business Logistics Research:Scale Development and Validation》,载《Journal of Business Logistics》,1994年第15期。

3.Yang J.,Yu L,and Lee C.:《The Hidden Value of Knowledge in New Products》,载 《Asia Pacific Journal of Management》,2002年第19期。

4.West,G.H.&Andreas,R.:《Twelve Steps to Heaven:Successfully Managing Change through Developing Innovative Teams》,载 《European Journal of Work and Organization Psychology》,2004年第13期。

5.温忠麟,张雷,侯杰泰：《有中介的调节变量和有调节的中介变量》，载《心理学报》，2006年第38期。

6.蔡启通：《组织因素、组织成员整体创造性与组织创新之关系》，载《台北管理学报》,2001年第18期。

7.邱皓政：《量化研究与统计分析》，重庆大学出版社,2009版。