刘蕾

商业银行业务流程和运行管理的优化处理

Business Process and Optimized Opertion Management

刘蕾

信息化经济时代是以互联网为发展平台的高科技时代，数据流通将取代产品流通，生产逐渐演变为服务，信息的流通逐渐从区域化转为全球化，共享服务中心随处可见，知识的增值已经不再单纯以人的口头传授为主要方式，而是越来越快地向互联网这个特殊渠道发展，信息化已经逐渐替代工业化。早在一千多年前，吕祖谦在《历代制度详说》卷七《钱币》中曾经提到：“蜀用铁钱，其大者以二十五斤为一千……行旅赍持不便。”取而代之的交子、硬币、纸币、票据以及现在的各种支付卡，都是历史社会发展的见证，同样也是记账方式电子化的趋势的标志。信息化经济时代，社会经济全球化、市场需求多元化、经济风险扩大化以及资本市场的高度发展等一系列特征，使企业的生产方式、经营管理的重点、组织结构和信息处理方式等发生巨大变化，从而令金融、会计信息系统的革新在现实上显得十分迫切。

一、目前大多数银行业务流程方面存在的问题

对于银行来说，随着信息化程度不断增强，业务流程改造、运行管理改革的问题逐渐成为争论的焦点。按照服务客户类型可以分为两大类，即个人客户和公司客户。目前反映在对这两类客户的服务流程上存在的问题主要包括：硬服务缺陷和软服务缺失。

所谓硬服务缺陷，主要指的是银行的内部结算流程方面存在的问题，大致可以分为四点：一是一些本可直通处理的业务却在落地后再手工处理，本应集中处理的业务采用了分散化处理方式。对于客户来说，既增加了在途交易的时间，效率较低，又缺乏一定的灵活性。二是一些业务通过内部账户过渡处理，既增加了业务处理环节，也造成缺失交易对手真实信息，难以反映资金流向，影响了监督模型的设计质量以及反洗钱等工作的有效开展。三是外部关联系统与银行内部系统的整合度不高，部分业务需要柜员来回使用几个不同系统才能完成。四是部分同质业务由不同的专业线管理，造成业务处理流程不同，同一客户、同一账户下挂的不同产品不能联动办理。这些问题影响了业务处理效率的提高和客户服务水平的提升。还有一个流程上的问题不容忽视，这个问题在各家商业银行普遍存在，即需要客户填写的业务凭证种类繁杂、通用性不高、缺乏统一的标准化的格式，对于客户来说，增加了客户办理业务的时间，同时也增加了银行相关人员的解释时间和经办人员的操作效率；而且繁多的凭证对银行内部人员来说也增加了风险防范的难度。

软服务缺失主要是指银行在服务和维护客户的流程上存在的问题，具体也包括三个方面：一是对优质客户的差异化服务不够突出。部分银行对优质公司客户的划分和管理仍然比较粗放，单纯以客户存款或者企业规模等内容作为划分依据，缺乏对客户综合贡献、价值贡献、忠诚度、上市公司业绩评价、当地政府优惠措施等软指标作为参考的依据。这样操作只可能是对目前大型的客户做出一个基本的评价，而缺乏对潜力客户做出正确的判断。而银行流失的核心客户往往是一些具有发展潜力和一定影响力的成长型企业。二是在客户提出需要修改客户信息时，部分银行的处理手续繁琐、占用时间较长，导致部分客户投诉进而提出转户申请，引发客户流失。这在一定程度上也反映出银行在劝导和解释工作上缺乏主动性和针对性。三是针对公司客户的宣传手段较为落后，绝大部分还是采取“口口相传”的方式。同时在对一些新产品、新体验和新规定方面仅对客户经理进行培训宣传，而缺乏对在前台服务的业务人员的培训，延误与客户进行产品的营销和宣传的第一时间，这也体现银行业营销效率上的竞争力。这些问题都反映出银行在提供服务和维护客户的流程上需要彻底改造，需要通过制度来约束，需要通过宣讲来突出，需要通过建立统一的企业文化来管理。

二、商业银行进行业务流程改造的必要性

银行业经营的产品具有一定的同质性，无论是针对哪一类客户，产品的无差异化决定了银行业的差别实际上源于各自的业务流程。流程问题已日益成为制约商业银行服务效率提升的基础性障碍。随着同业竞争的日益加剧，进一步深化业务流程综合改造和优化，具有重要的战略意义和现实意义。

1.流程优化改造与提升客户服务能力存在必然联系。客户是银行开展各项业务的基础，没有客户就没有资源，但资源却是稀缺和非共享的，客户对商业银行的选择更多关注的是适合的金融产品和完善的金融服务，只有深化以客户为中心的理念，不断创新产品和优化业务流程，保持对客户足够的吸引力，才能在激烈的竞争中赢得主动。因此，商业银行所谓的流程改造和优化是以客户为中心服务理念的实践，按照客户进行分类，从系统化的角度提高流程的效率和效果，实现以客户为中心，跨专业、跨产品线的横向流程整合，才是真正的改革。

2.运行管理改革体现了集约运营的直接要求。当前很多商业银行的流程管理模式，还主要是依赖分产品部门对产品进行分别设计和管理，系统功能、业务制度、操作流程的部门化倾向明显，业务运营和管理标准不统一，难以实现业务的集约化、专业化和标准化运营。而随着信息化进程的逐渐深入，对客户、信息、资源的整合迫切需要一个多元的流程再造和改革体制，这样做不仅可以克服单业务线优化交易的局限性，还可以实现不同客户、不同资源的跨部门共享，实现业务运营集约化和管理一体化目标。

三、业务流程优化和运行管理改革的几点建议

1.整合资源，以客户为中心，建立便捷高效的业务流程。信息化背景下的运行管理改革应该要以服务客户为中心，要以彻底改善客户服务现状、努力提高服务效率为目标，从客户业务申请到前台业务受理、后台处理、风险管理等整个过程进行改造，减少不必要的环节，改革繁杂的审批和报批程序，建立全面系统化、高效无拖沓、便捷又顺畅的业务运营流程。

2.建立业务集中处理中心，构建集约化全新业务运营格局。各商业银行应该建立全面的业务处理中心，定位于提供集交易处理、账务核算、业务管理和客户服务功能于一体的共享服务中心，发挥轴心职能和辐射效应，形成对各层级服务网点的强大支持，全面提高业务处理的质量和效率，提升服务品质及客户满意度。对经营网点进行彻底改造，按照客户分类进行划分，改变原有以网点为主的分散运营模式，促使网点从核算交易型向营销服务型职能的转变，为网点业务流程的创新提供更好的平台和手段。

3.改革内部账户管理，实现高效能流程。不同商业银行内部均存在大量的内部账户，一方面在管理上需要投入庞大的资源，另一方面对提高业务处理速度起到了一定的约束作用。内部账户的管理改革，需要修改通过内部账户转账完成的存量交易相关交易功能，尽可能实现对公、个人、银行卡账户之间的直接转账处理，不再通过内部账户过渡处理；对确实难以通过直接转账处理的内部账户，在交易设计中增加交易对手的字段标志，以完整反映业务全貌，满足风险管理和反洗钱工作的需求。

4.实现无缝连接，开创Easy-Do前台操作模式。整合前台操作系统，加快实现内外系统的无缝衔接，尤其是商业银行与相关管理机构风险防范窗口的无缝连接，从源头上进行合规性操作，解决一笔业务在不同系统使用多个交易操作的问题，提升业务效率。一是加大交易整合力度，在综合平衡效率和风险的前提下，按照客户类别、产品类别、产品功能或交易习惯的基本组合逻辑，全面梳理整合现有交易，改变单一功能型交易无法满足综合营销的局面，减轻柜员的交易记忆负担，创建Easy-Do简单前台操作模式，进一步提高业务处理效率。二是整合机具，实现一机多用，减少柜员操作环节，提高柜员处理效率。三是按照高效、便捷、电子化的要求，对核算要素进行标准化改造。

通过构建科学统一的业务流程管理长效机制，将有利于商业银行持续保证业务流程的合理性、前台操作的规范性、处理速度的高效性以及风险管理的可控性。这就需要商业银行转变业务流程改革的着眼点，从单纯的以流程改流程，转变为以客户为中心，设计改造以服务客户为中心的现代化、集约型、高效型的现代商业银行业务流程管理体系，可以说任重而道远。