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创新在企业持续发展中处于核心地位。随着市场竞争的加剧，服务性企业已经进入了微利时代。对服务性企业而言，差异化竞争战略需要企业持续不断地培育服务创新能力。

一、服务创新的误区和难度

误区1：脱离商业运作本质。服务性行业经营的本质是以低成本高效益的服务来实现盈利。然而，不少服务性企业的服务创新脱离了商业运作的本质。他们为创新而创新，却没有去认真研究应在哪些方面进行创新和如何进行创新。一些企业片面强调为顾客提供超值服务，而不考虑服务创新的成本，最终丧失了持续创新的能力。

误区2：不以顾客为导向。服务型企业的创新要以满足顾客需求为基础。也就是说，服务创新应着眼于顾客体验价值的提升。然而，不少服务型企业，并不认真研究消费者的生理、心理和行为特征，以及消费者对本企业服务的评价、期望和要求，而是赶时髦，无法满足消费者的实际需要。服务创新源于对顾客体验的深度挖掘与认知。服务性企业应认真听取顾客的意见，系统地收集、整理和分析服务质量信息，以便做好服务质量改进、新服务设计与开发和资源分配工作。

误区3：忽视内部顾客。员工是创新的主体，直接为顾客服务的员工往往比管理人员更了解顾客的心理，更了解哪些新服务能满足顾客的需要。因此，服务性企业应鼓励员工参与创新服务的开发与设计工作，在企业内部形成高层管理人员为基层管理人员服务、管理人员为员工服务、后台员工为前台服务人员服务、职能部门为服务部门服务的企业气氛，将广大员工当作内部顾客，尽力满足员工的需要和愿望（汪纯孝，岑成德，温碧燕等，2001）。然而，不少企业盲目强调“顾客是上帝”，服务人员的地位低下、工作辛苦，很难为顾客提供创新性服务。

在实践中，不少服务性企业往往通过制定复杂、繁琐的规章制度和操作程序来控制员工的服务工作行为。员工的创新思想、创新行为受到企业制度体系的挑战，就会抵制创新。不少服务性企业属于情感密集型和劳动密集型企业，员工的文化水平相对比较低，缺乏服务创新意识和改善自身人力资本的能力。此外，服务是无形的，服务人员很难为顾客提供完全同质化服务。因此，服务业的创新往往更困难。

二、服务创新的典范

自1972年成立以来，新加坡航空公司实现了连续38年盈利。在航空业这个时常经历低迷时期的行业，新航却“独善其身”，其年度经营从未出现过亏损。通过将自己定位于高品质的经济型航空公司，兼顾差异化和成本领先这两大战略，新航最终以廉价航空公司的成本水平，为顾客提供了卓越的服务。新航把低成本高效益的卓越服务这一价值观，融入到了一个独特的、自我强化的动态体系中，并落实到行动中。

这一动态体系的五大支柱分别为：

1.持续的服务创新。新航专门设有一个服务开发部门，在服务创新正式推出之前，由它负责对服务创新进行优化和测验。在新航，任何尝试失败，或创新在实施几个月后被取消，都被视为很正常的事情。这一独特的企业文化为新航的持续创新和发展提供了强劲的支持。

2.全方位创新。新航的目标并非要在每一个子系统上远远胜于对手，而是要比竞争对手都好一点点。这不仅需要持续创新，而且也需要全面创新。新航实施了一项被称为 “40-30-30法则”的全面创新：40%的资源用于员工培训和激励上，30%用于过程和程序的评审上，30%用于新产品和新服务创意的开发上。

3.深入骨髓的利润意识。新航的员工意识到了注重利润和成本效益的必要性，因此能够妥善处理卓越服务目标和利润目标之间的冲突。任何被提议的创新，都会在利益与成本之间进行仔细权衡，在满足顾客的同时采用低成本高效益的方式。是在日常工作中，新航的员工们也时刻谨记在不牺牲顾客服务质量的前提下减少浪费的。

4.明确的职业生涯规划和全面培训。新航的员工都有明确目标的培训和发展规划。新招聘的空乘人员都要接受为期4个月的培训。空乘人员培训内容不仅包括职业技能，还包括人际交往和个人仪态等软技能培训。

5.发挥战略协同效应。新航拥有27家子公司，子公司提供的价值给新航带来了战略协同优势。

这五大支柱形成了一个自我强化的动态体系，给顾客提供高质量的产品和服务的同时，并没有带来成本的上升。低成本与差异化战略的结合，使新航保持了强大而又可持续的竞争优势。

三、服务创新的要点

笔者认为，服务性企业可参照新航的成功经验，把利润意识灌输给员工，并利用制度、组织结构、技术、企业文化、人员等，营造良好的服务创新氛围，清除员工服务创新过程中的障碍，帮助员工实现创新的想法并自觉产生创新行为。为此，笔者提出了服务创新模型（如图1）。现将服务创新的若干要点阐述如下：

1.制度。在人力资源管理方面，新加坡航空公司非常重视以下几个方面的工作。（1）授权。在一些服务性企业中，管理人员和顾客常常会对服务人员提出相互矛盾的要求。员工若按照企业要求来为顾客服务，会引起顾客不满，若按照顾客要求则可能会违反企业的规定。为此，建议这些企业采取授权管理的方式来增大员工的工作自主权，这有利于发挥员工的主动能动性，创造性地满足顾客需要。（2）培训。企业可通过员工培训 （在岗培训和离岗培训），帮助员工掌握工作知识和工作技能。要提高员工的创造能力，企业管理人员不仅应在培训工作中向员工传授与工作相关的知识、技能和方法，还应提高员工对新事物的敏感性，帮助员工开拓思路，鼓励员工打破常规。（3）工作绩效评估。企业表彰和奖励员工的创新行为，会对员工的创新行为和动机产生直接影响，从而调动员工的积极性。企业要把员工的创新能力和行为作为其绩效评估的重要指标，使员工明确企业对他们工作绩效的要求。企业还可为员工的创新行为提供制度支持和政策保障，来降低员工创新行为的风险。

2.组织。为降低服务创新成本，服务性企业应设计科学合理的组织结构，消除抑制创新的因素，在组织结构上为创新的形成和发展打好基础。服务性企业应构建动态化、开放化、柔性化、扁平化、“倒”金字塔型的敏捷型组织结构，以便对市场需求做出迅速反应，进而以创新服务满足顾客需求。

3.技术。服务性企业通过收集、整理、分析各类信息来产生新的服务创意。服务生产与消费的同时性以及不可储存性决定了服务性企业经常会出现服务供给无法满足需求的情况。信息技术可提高企业的服务供给能力，例如饭店利用中央预订系统（CRS）提高宾客的入住登记效率；银行利用自动柜员机（ATM），缓解网点柜面压力。

4.企业文化。服务性企业应以“以人为本”的服务理念来经营顾客，才能用“心”让顾客满意。新航始终向员工灌输低成本高效益的卓越服务这一价值观，并把它落实到行动中。此外，该公司把变革当作一种生活方式，鼓励员工勇于尝试，不惧怕失败。这一独特的企业文化为新航的持续创新和发展提供了强劲的支持。服务性企业可采取以下措施来建设企业文化：（1）通过智能性启发来激发员工的想象力和创造力，鼓励员工质疑传统的工作方法；（2）增大员工对工作的控制权，允许员工使用新的工作方法来解决问题，不因员工的创新失误而惩罚员工；（3）为员工创新提供必要的资源、支持和指导，增强员工表现创新行为的意愿和能力；（4）及时反馈员工的创新思想和意见，发现和肯定员工的服务创新行为，营造良好的创新文化，使员工相信企业重视服务创新工作。

5.人员。人是决定服务性企业服务创新能力大小的关键因素。企业高层管理人员是服务创新的倡导者、决策者和组织者，中层管理人员是服务创新的协调者，基层管理人员是服务创新工作顺利开展的关键人物，普通员工是服务创新工作的具体执行者。管理人员应通过智能性启发，激发员工的思维、想象力与创造能力，鼓励员工参与新服务的开发与设计工作。为员工表现创新行为提供必要的资源、支持和指导，及时反馈员工的创新思想和意见。

1.吴治国、石金涛：《员工创新行为触发系统分析及管理启示》，载《中国软科学》，2007年第7期。

2.汪纯孝、岑成德、谢礼珊等：《服务性企业整体质是管理》，中山大学出版社，2001年版。

3.林美珍、郑向敏：《饭店服务创新五大保障》，载《饭店现代化》，2004年第1期。

4.Amabile,TeresaM.,Regina Conti,Heather Coon,Jeffrey Lazenby,and MichaelHerron.Assessing the Work Environment for Creativity[J].The Academy of Management Journal,1996,39(5):1154-1184.

5.Dougherty, Deborah, and Trudy Heller.The Illegitimacy of Successful Product Innovation in Established Firms [J].Organization Science,1994,5(2):200-218.

6.Kanter.Rosabeth Moss.When a Thousand Flowers Boom:Structural,Collective,and SocialConditionsfor Innovation in Organizations[A].In:Staw,Barry M.,and L.L.Cummings.eds.,Research in Organizational Behavior[C].V.10 1988,Greenwich,CT:JAI Press,169-211.

7.Ashforth,Blake E.The Experience of Powerlessness in Organizations.Organizational Behavior and Human Decision Processes,1989,4(3):207-242.

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9.Amabile,Teresa M.Motivational Synergy:Toward New Conceptualizations of Intrinsic and Extrinsic Motivation in Work Place[J].Human Resource Management Review,1993(3):185-201.