高亚红

（中南大学 商学院，湖南 长沙 410083）

企业竞聘上岗问题的对策研究

高亚红

（中南大学 商学院，湖南 长沙 410083）

企业在竞聘上岗的实施过程中存在多方面的问题，本文针对企业竞聘上岗中存在的普遍性问题，从竞聘程序、竞聘方法、配套管理体系、配套机制等方面提出了解决的对策。

竞聘上岗；员工配置；人力资源管理

竞聘上岗是调动员工工作积极性和营造内部竞争机制的一种有效的人力资源配置方式，企业通过这种方式能够比较有效地达到激励和配置的目的。然而，在实际操作过程中，很多企业由于种种原因，使竞聘往往达不到预期的目的，甚至流于形式，产生相反的结果。如何做好企业竞聘上岗涉及到的各类工作，从竞聘程序、评价方法、配套管理体系、竞聘机制等多方面入手，充分调动员工的积极性，将对企业的持续健康发展产生影响。

一、企业在竞聘上岗过程中存在的普遍性问题有以下几方面

（一）竞聘上岗基础工作不扎实

1、缺乏科学合理的职位分析

职位分析是实施竞聘上岗的前提条件,职位分析最终要体现为岗位说明书,缺乏科学合理的职位分析可能导致的结果是，拟定的岗位任职要求不符合真正的岗位需求，所竞聘上的人员不一定胜任岗位工作，或者使某些人丧失竞争的机会。

2、未建立科学有效的岗位胜任力模型

对一个人是否胜任某一岗位的测验不是靠知识测验和智力测验，而更重要的是其胜任力如何。胜任力是驱动员工产生优异工作绩效的综合才能，包括知识、技能和个性特征。

（二）竞聘上岗测评方法不科学

不同的岗位对任职者有不同的素质要求，只有任职者具有岗位要求的素质并达到规定的水平，才能最好的胜任工作，获得最大绩效。然而，很多企业仍使用传统的述职演讲答辩这一不变模式，这显然不能系统的、客观的测评出竞聘者的实际胜任力素质。

（三）竞聘上岗细节管理不到位

1、岗位竞聘宣传工作有待加强

岗位竞聘前的宣传工作，其核心是做好干部员工的思想工作，其目的是让全体人员从思想上接受和认同竞聘上岗这种方式。因此，在正式实施竞聘上岗工作前，要找准时机，有针对性的扎扎实实做好动员宣传工作，要把竞聘的意义、方案、程序等向干部员工讲明白。

2、荐才方式单一

很多企业对竞聘荐才采取的是单一的员工自愿报名的方式，其缺点是竞聘宣传工作不到位参与的人员就很少；员工自愿报名时不一定能把握自己适合参与哪一个职位的竞聘等。要使竞聘达到最佳效果，就有必要动员纵向横向各层次的人员积极推荐身边的合适人才，其中还可重点由部门经理推荐和动员本部门的优秀人才参与竞聘。

3、对员工基本信息资料的掌握不全面

除了家庭情况、工作经历、教育经历等基本情况，企业还应对员工的性格特点、做事风格、工作情况、与其他员工的相处情况等记录建档。

4、缺乏有效的监督

公开透明的阳光机制，最大限度的提高竞聘工作透明度是所有竞聘工作必须坚持的基本原则。竞聘工作是牵涉员工利益的大事，无论一个单位的竞聘体系有多成熟，在每一次竞聘前，员工多少还是会有一些疑虑，要打消这种疑虑，最有效的方法就是确保竞聘全过程的公开。

5、存在“彼得原理”现象

“彼得原理”也称“向上爬原理，是美国学者劳伦斯.彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。

6、未重视落聘员工的安置

一般的个别岗位竞聘，竞聘落选的人员可以回到原来的岗位；人员超编制时组织的岗位竞聘，落选的人员则可能解除劳动合同，或者安排培训、待岗，经过培训后再予以组织调配安排等。无论什么情况，落选的人员都会面临很大的心理压力，引导不好会自暴自弃，安于现状，继而影响其自信心和个人职业发展，对身边的员工也会产生负面的情绪和想法。

（四）竞聘上岗配套机制不健全

1、人才的储备不够

竞聘选拔关健在于一个“竞”字，参与众多才能形成百舸争流的局面，才能进行下一步的“选”，如果一个岗位的竞聘只有一个或者表面有多个，但实力相差悬殊则无法保证竞聘的公平性，结果也不具有说服性。

2、易岗易薪难

竞聘上岗缺少了配套的薪酬激励，就吸引不了优秀人才，就无法做到人岗匹配后的岗位价值与绩效、与报酬的配套。

3、内部文化的认同不够

企业文化是企业在长期发展过程中形成的价值观，合适的企业文化会引导员工积极向上，给员工提供一种轻松的工作环境，促使其自愿努力付出。竞聘上岗在某种意义上可以说是企业文化的一部分，对竞聘上岗的认同与否也会折射出相应的企业文化氛围。

二、企业竞聘上岗问题的对策

（一）设计合理的竞聘实施流程

合理的竞聘实施流程能够保障竞聘过程中的各个环节紧密衔接并按预期顺利推进。一般情况下的竞聘实施流程见图2-1：

图2-1 竞聘实施流程图

1、宣传沟通是必要环节。竞聘宣传沟通工作在整个竞聘工作中发挥着至关重要的作用。为此，企业应借助各种渠道，如：公司办公网、内部报刊杂志、宣传栏等进行公开广泛的宣传，让员工对竞聘工作有一个正确的认识，对竞聘工作的各个方面有一定的了解。

2、公开报名。竞聘实施方案公布后，所有员工都可参照岗位说明书中的任职资格条件与自身优势特长及工作兴趣积极参与报名。为了确保竞聘工作的有效和高效，一般一个岗位最少要有3人以上报名才能正常进行竞聘，一个员工最多可报名参与两个岗位的竞聘。

3、资格审查。资格审查一定要按照规定的任职资格条件进行，并及时将审查结果反馈给报名人员。在资格审查期间，需要竞聘监督小组或相关人员的介入。

4、综合测评。综合测评是竞聘上岗的核心，具体内容将在后面的章节进行阐述。

5、岗前公示。竞聘小组需负责将每个岗位的拟聘人选在企业内部进行公示，一般公示期限为三天。

6、聘任上岗。公示期限结束后，由相关人员组织签订聘任协议书，并安排上岗试用。

（二）建立与企业相适应的竞聘上岗体系

1、 职位分析体系

（1）职位分析的方法

职位分析是人力资源管理所有职能工作的基础和前提。职位分析的方法，一是观察法：主要用于体力劳动者，如机务员、营业员岗位。二是问卷调查法：主要适用于脑力劳动者，如技术人员、行政经理。三是访谈法：主要适用于脑力劳动者，如开发人员和设计人员。四是参与法：适用于专业性不是很强的职务。五是工作日志法：员工按照事先设计好的工作日志单进行工作内容填写，填写周期应一个小时为单位。六是专家讨论法：适合于发展变化较快或工作职责还未定型的业务。以上这些方法既可单独使用也可结合使用，以尽可能获取详尽的真实职务信息为最终目的。

要取得好的绩效并以最短的时间进入新的岗位角色，务必进行相应的岗位培训。新人的部门经理应配合人力资源部安排业务技能熟练、综合素质较高的老员工为导师。部门经理和导师要将应该掌握和熟悉的相关事项明列清单，以辅导和自学相结合的方式，分阶段达成目标。对于一些高层次的岗位，必要的情况下可组织专业知识培训或外聘老师进行培训。

（2）劳动合同管理

竞聘上岗后，员工的岗位发生了变化，其薪酬、责任和义务等也会随之变化。人力资源部应组织变更劳动合同的相关内容，明确责任和义务；或者签订相应的岗位合同作为劳动合同的附件。

（3）薪酬及激励管理

竞聘者在新岗位上达到了企业期望的目标，就应该给予其相应绩效的激励，否则势必影响其继续做好的激情和动力。因此，企业必须做到“易岗易薪”，必须对做出了贡献的人给予激励。

（4）绩效管理

企业应该对新上岗的人员制定明确的业绩目标和任务要求，并将这些目标和要求量化，分解到对员工的绩效考核中去。部门主管要适时的对其进行业绩评估，并及时将业绩评估的结果反馈给员工，业绩评估中要做到客观公正，对事不对人。整个绩效管理重点在于以绩效沟通为核心，每进行一次评估和结果反馈，就必须与员工共同沟通工作中的成绩和不足，尤其是找出不足，提出改进方向。

（5）不胜任的处理

竞聘上岗试用三个月期满，人力资源部组织对员工进行试用期考核，考核合格者予以明确正式上岗。对于试用考核不合格，证明不胜任新岗位的人员，既要谨慎处理，又要按规定处理。一方面，不胜任的人员不全是主观不努力，一旦被宣布不胜任，会造成一定的心理打击，必须谨慎处理，做好思想引导工作。另一方面，不胜任就必须做相应的处理，如再培训、调整岗位等，不能顾及面子问题等继续留用，造成人力资源的浪费和人力资源效能的降低。

（三）健全竞聘上岗机制

（1）打造以岗位管理为核心的人力资源管理模式

竞聘上岗如果没有以岗位管理为核心的人力资源保障，将无法起到其应有的优化配置作用。岗位管理，就是企业根据发展需要，以内部的岗位为对象，科学地进行岗位设置、岗位分析、岗位评价、岗位合同管理等一系列活动的管理过程。以岗位管理为核心，要求打破身份界限，在人力资源管理的各个环节均要求对岗不对人，比如薪酬管理应该是以岗定薪而不是以人定薪；绩效管理应该以岗位的职责和目标来定而不是根据人员的个人情况来定等等。

（2）营造相应的企业文化氛围

营造相应的企业文化氛围有利于推动竞聘上岗的顺利开展。人力资源部和企业中高层在日常管理中应积极宣传和营造一种竞争的文化、积极向上的文化、“能者上庸者下”和“奖优罚劣”的文化；一种由员工自已把握机会自己寻找职业发展通道的文化；一种有为才有位的文化。

（3）调动人力资源管理的各个环节紧密配合竞聘上岗工作

首先，竞聘上岗是人力资源管理体系中的一部分，缺少人力资源管理体系的支持，内部竞聘就会成为无源之水。竞聘上岗必须要有科学的绩效管理为基础，要有合理的薪酬制度为动力，要有健全的培训体系等为保障。其次，竞聘上岗是为了选聘合适的人才，牵涉到员工的利益；牵涉到多个部门之间员工的流动；牵涉到新上岗期间所竞聘岗位某些工作的短暂影响等。能否成功选聘并稳妥推进，需要人力资源管理的各个环节紧密配合，注意操作中的每一个细节，确保该做的工作要做到位。

总之，竞聘上岗是企业适应内外部环境不断变化要求而进行的一项长期而艰巨的工作，只要我们在操作中不断地完善和改进，一定能促进企业在员工配置和激励方面的人力资源管理工作。

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(责任编校：何俊华)

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1673-2219（2010）08-0158-04

2010－03－22

高亚红（1978－），女，云南罗平人，人力资源管理师，主要研究方向为人力资源管理。