王林昆 王叶华

目前，随着市场经济的深入发展，建筑市场招投标竞争激烈，面对这种极大的压力，施工企业要想在经济高速发展的大潮中立于不败之地，必须在抓好安全质量的同时，最大限度地降低项目的施工成本，使项目的经济效益最大化，着实增加企业积累，进一步提高企业在建筑市场上的竞争力。

有的施工企业天天在讲成本管理，却没有将成本管理的工作落到实处，致使有的工程项目施工过程中出现了很多不必要的浪费，增大了工程项目的成本。这必将导致施工企业利润的减少，也会降低施工企业的竞争力，从而阻碍企业的长远发展。

1 项目成本管理的概述

项目的成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约，可分为三个阶段控制，即事先控制、事中控制(过程控制)和事后控制。

项目的工程成本可分为直接成本和间接成本。直接成本指施工过程中耗费的构成工程实体的各项费用，包括人工费、材料费、机械使用费及措施费;间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出，包括管理人员的工资、固定资产折旧费、固定资产修理费、保险费等。

2 项目成本管理存在的普遍问题

2.1 项目经理认识不足

项目经理成本意识薄弱，对成本管理没有信心，重事后轻事前;重静态轻动态;重短期轻长远;重数量轻质量;重局部轻全局;重具体轻宏观;重现象轻本质;重内部轻外部;重战术轻战略。有的项目经理受“成本无法再降低”的思维定式的束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值，扩大投资，谋求业主多计价来实现成本盈利，忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织，以及企业的成本管理具有追求极限的基本特征。

2.2 成本控制体制不够完善

现在的施工项目一般都是项目经理负责制，往往是项目经理根据自身经验来判断。在项目实施过程中都成立了以项目经理为第一责任人的成本管理体系，但是由于涉及的部门较多，往往由于没有人牵头造成各部门相互推诿的局面。

2.3 缺乏全过程控制

施工成本控制是指在施工全过程中，对影响施工项目成本的各种因素加强管理，并采用各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时发现并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本(目标成本)之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。施工项目成本控制应贯穿于施工项目从投标阶段开始直到项目竣工验收的全过程，主要控制手段包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。通常在项目的实施过程中，项目经理比较容易重头尾，而忽略中间过程，往往在项目结算时才真正了解项目的真实成本，但木已成舟，局面已无法扭转。

2.4 质量控制不严造成成本增大

随着国家对建筑市场的规范，业主对建筑产品质量的要求越来越高，这样势必造成项目施工增加质量投入。为了保证质量往往会增加成本，但不能说明质量和成本是相对立的。在项目施工过程中，许多项目经理为了保证施工质量，片面的加大成本;而有的项目经理又为了项目的效益使质量下滑，影响了项目的声誉，这些都是不合理的。

2.5 没有有效的激励机制

在成本控制过程中，不明确奖罚或奖罚不能落到实处，严重影响成本控制参与人的积极性，使成本管理政令不通，流于形式。

2.6 变更索赔工作滞后

成本控制的两大方法就是“开源”和“节流”，其中的一个大项就是“开源”。变更索赔工作就是“开源”的最有效方法。一个好的项目如果变更索赔工作落后，项目的收益情况肯定很差。

3 提高项目成本管理效率的方法和建议

3.1 提高认识

项目经理是项目成本管理的第一责任人，项目成本管理的好与差和项目经理有着直接的关系。提高项目经理的成本管理意识能使项目成本管理工作落到实处，协调好参与成本管理的各职能部门的关系，真正把项目的成本管理工作当作关系项目成败的大事来抓，制定相应的奖罚措施，及时对项目成本核算、分析、考核兑现，对工程项目成本进行全过程控制。

3.2 全面控制

1)全员控制项目成本。全员控制项目成本是考核项目经济效益的综合性指标，它涉及到项目部的各个职能部门，也与每个职工切身利益有关。因此项目成本的控制需要大家共同参与，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。

2)全过程控制项目成本。项目成本的发生涉及到项目整个周期，因此从投标开始至中标后的实施及竣工验收交工，都要有成本控制意识。在投标阶段做好成本的预测，签好合同;在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段控制好成本;在竣工验收阶段要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工成本自始至终处于有效控制中。

3.3 明确施工项目成本控制的内容，有针对性地进行成本控制

在工程项目中，我们所要进行成本控制的内容一般包括合同控制、材料控制、质量控制和费用控制。

合同控制:工程的施工一般都是以施工图纸和相关承包合同为依据。项目经理应该根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，要进行严格审核，及时申报。

材料控制:施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%左右，显然材料成本是成本控制的重头戏。材料控制主要靠改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用。材料用量的控制包括:1)坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，施工人员只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施;2)改进施工技术，推广使用降低材料用量的各种新技术、新工艺、新材料;3)加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。

质量控制:在施工过程中，要严把质量关，定期对工程项目进行质量检测，做到工程一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力物力财力的浪费。

费用控制:精简项目管理机构，减少不必要的工资支出和职工福利费支出;对业务招待费更要严加控制，避免部分项目人员大吃大喝或者中饱私囊。

3.4 抓好变更索赔工作

项目施工过程中常见的索赔有:1)因合同文件引起的索赔;2)地质条件变化引起的索赔;3)增减工程量的索赔;4)各种额外的试验和检查费用偿付;5)工程质量要求的变更引起的索赔;6)关于价格调整方面的索赔;7)关于工期的索赔;8)特殊风险和人力不可抗拒灾害的索赔。在工程施工过程中需要我们加强索赔意识，加强索赔管理，做好索赔资料的收集、整理与保存工作。对工程项目施工过程中发生的重大问题作好记录，经有关部门签字确认，然后存档。

在竞争日益激烈的今天，施工企业之间比拼的是企业的积累，而企业的积累完全依赖于项目的收益，我们只有控制好项目的施工成本，使项目的收益最大化，这样才能完成企业交给我们的任务，才能使企业的发展上一个新台阶。

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