文 罗 萍

杨亦米：告别海量分销的时代

文 罗 萍

近几年来，一些实力强大的生产厂家为了提高对市场的反应度，纷纷进行通路变革，迈过批发商直接面向零售终端供货，这一举措有助于区域眼镜零售行业中的龙头企业提升终端竞争力，因此得到了他们的积极回应和支持，而曾经担负着“二传手”的批发商在流通领域中的生存空间却受到挤压。批发商们看到了自己面临的挑战，其中不少有抱负、有见地的批发商开始反思自身的处境，大胆进行改革尝试，并初见成效。或许这些成果还微不足道，但他们却开创了批发行业新的历史篇章，成都东大公司总经理杨亦米就是其中之一。

从2009年开始，杨亦米开始着手实现自己酝酿已久的那个梦——公司转型。于是一系列动作接踵而至：去年下半年，一直在小镜片领域耕耘的他拿下了蔡司镜片在川渝黔藏的代理权；今年5月，他又成功签下了NBA的川渝黔藏总代理；9月，东大公司走出成都，挺进了渝黔眼镜批发市场，在重庆和贵阳设立了分公司，实现了跨区域经营，对杨亦米来说，新的征程又开始了……

面对渠道的扁平化，在夹缝中求生存的批发商是否会出局？对此，杨亦米十分自信地说：“现实不是那么悲观，批发商肯定不会消失，而且生存的空间还相当大！批发商自己应该克服‘在渠道扁平化的现状下，批发商所起的作用越来越小’的心魔。”杨亦米向记者分析了批发商存在的必要性，他说：“供应链上的各个环节各有优劣势，比如工厂的优势在于产销一体化，劣势是产品结构单一，与零售终端的距离较远；品牌商的优势是具有品牌运作的经验，利润比较高，但因为品牌运作需要耗费大量人力物力，因此市场投入成本较高、业务费用较大，覆盖度有限；批发商也就是常说的区域分销商，虽然大多数不具备自己的品牌，而且毛利较低，但却具有服务快捷、政策灵活、网络渗透力强、掌握第一手客户资源及运作成本低等优势。这些优势将会在今后相当长的一个时期内存在，因为中小型制造商和零售商毕竟在中国眼镜市场上占有很大的份额，它们仍要通过批发商这个中间环节节省交易费用，无论厂商之间采取何种交易方式，都无法回避物流的问题，而批发商则担当起了第三方物流的角色。像太阳镜这样的季节性产品，厂家必须依赖批发商的‘库容’发挥调节和缓冲的作用，批发商在某种程度上承担着‘蓄水池’的作用。从这个角度来讲，我认为批发商在面临新的形势挑战时，首先要有足够的信心，充分挖掘和发挥自身的优势，通过调整自身功能，就一定会找到出路。”

从海量分销商到服务运营商

在眼镜行业批发领域摸爬滚打了20多年的杨亦米在经历了“一手交钱，一手交货”的坐商阶段和配送产品、主动出击寻找品牌、考察厂家的行商阶段之后，正从海量分销商向着服务运营商转型。

杨亦米最初做隐形眼镜批发，后来产品种类逐渐涉及镜片、镜架、太阳镜、老花镜。为了将服务做得更加细化，树立公司的专业化形象，他新成立了一家公司，专业从事进口镜片批发，新公司与原来的公司在财务上实行独立核算，并配备了两套人马，把原有的公司细分为隐形（隐形眼镜产品）和光学（镜架类产品、国内镜片和成品老花镜）两大部门，并要求各部门的业务员必须完成向“服务员”转变的过程。

在东大公司，有一条特殊的规定，那就是业务员巡店时必须将服务沉到一线，得到零售店店长和营业员的认可，了解他们在工作中的疑难问题并为他们提供解决问题的办法。公司将业务员每月20多天出差形成制度，在巡店过程中发现的问题要及时反馈给公司。此外，杨亦米还成立了加工中心，为客户解决了一些高难度数镜片的加工难题，并配备了3辆汽车和3辆电瓶车配送产品。对于量比较大、配送距离较远的客户使用机动车送货，司机也兼送货员；对规模较小、距离较近的客户则用电瓶车送货，如此一来，即使一副产品也可以做到及时送货上门。“在由批发商向服务商转变的过程中，我们一直不断提高自己，厂家能做到的，我也要求我们的员工做到。这样不仅解决了厂家的一些困难，同时也能更好地贴近我们的客户，了解他们的想法。” 杨亦米说。

以前，杨亦米也会为了刺激客户的销售量，通常会采取送礼品、配赠品、提高返点等一些求量不求利的做法，忽视了对客户信誉等级、资金实力以及潜在发展力的考察。“我认为这种做法在渠道逐渐变得扁平的今天越来越不合时宜，如果还是按照传统的方法去做，就有可能在提高销量的同时也扰乱了市场，对市场造成焚林弃田，竭泽而渔式的开发，受到最大伤害的肯定是自己。因此，目前我们对客户的服务跳出了传统的模式。针对不同的客户，为他们量身定做培训课程，培训内容更注重营销中的实例，而非刻意地进行产品推荐与发布。”这一招无疑赢得了广大客户支持，在东大公司重庆分公司和贵阳分公司开业时，杨亦米用两天的培训作为新公司的开业庆典，受到了客户的欢迎。

批发商转型后，其核心价值再也不只是有形产品，更多的是通过建立无形产品的“服务改良”，形成新的更适合市场、更满足客户需求的“复合产品”。批发商应该充分利用自身与零售终端、与当地社会资源“亲密接触”的优势，以“服务供应商”的身份连接着厂家和零售商，通过对服务型产品的研发、推广，获得自己的核心竞争力。批发商的“区域优势”是天生的，它比厂家更能在服务上做出新文章。

客户群由广度向深度转型

“作为批发商，手上没有品牌在未来的日子里会举步维艰”。对此杨亦米有切身的体会。通过分销海昌、卫康、博士伦、蔡司等知名品牌，杨亦米尝到了甜头，因为销售这些品牌响亮的产品除了可以获取稳定的收入外，更重要的是有了向知名品牌学习的机会，从而可以全面提升自身的经营规模和实力。通常厂家或是品牌商在选择代理商时，除了考察批发商的资金实力和渠道网络外，更看中的是他们的管理水平和商业信誉。于是，杨亦米改变以往的策略，在公司扩展业务时，毅然将公司定位在了中高档层次上。他认为，如果为了求量而一直经销低价位的产品，会使单价越做越低，而且很容易导致价格战，这既不利于企业本身的壮大，也更不利于整个市场的良性发展。

为了寻找到合适的品牌，杨亦米主动出击。“在选择品牌时，我认为有的品牌知名度不高，但是不一定没有市场，与其去抢人家手上做得好的品牌，还不如自己去选择一些有潜力的品牌共同成长，特别是我们民族品牌中的一些成长型品牌不但可以带动企业的发展，而且还拥有广泛的潜在市场。”因此，杨亦米在选择上游供货商时，更注重那些在经营思路上与自己的理念比较贴合的，在谈判时，杨亦米会思路清晰地告诉他们，你的品牌适合我哪一类客户，并主动提供这类客户的数量和名单，让厂家了解自己选择的客户适合做他的品牌。“我更希望得到与品牌共同成长的机会，而不是向上游供货商承诺保证每年做到多少量。如果上游供货商只看中量的大小，这会把批发商逼到急功近利的路上，不利于品牌的发展，这种只做量不做市场的上游供货商我也不会选择。”

在客户的结构方面，杨亦米认为客户群不但要有广度，更要有深度。眼睛不能只盯着一二线城市的大客户，应该根据产品的特点，细分客户群，认真制定渠道推进政策，按产品价格、档次、成熟程度，进行分区域、分客户、分渠道的“重点捕鱼”，而不是在所有区域、所有客户、所有渠道广泛撒网，否则只是提高了产品的市场覆盖率而非市场占有率，难免会因产品在某些客户手中滞销积压，造成渠道重叠，进而影响客户对其他产品的信心。因此，杨亦米在拿下NBA品牌后，对经销这个品牌的零售客户设立了门槛：首先是对这个品牌的认可度超过对其款式和价格的关心程度；其次是首次订货量达需到一定数量的要求。在自己1300多家客户网点中，杨亦米仅仅选择了100家客户来做该品牌，这个数量还占不到他客户群的十分之一，被选中的这100家客户极具荣誉感，因此在拿下NBA产品2个月后，杨亦米就创造了销售额上百万的奇迹。

传统的视角中，批发商一直是厂家产品的分销渠道，大多数根据产品做市场，依赖产品的竞争进行发展，他们低价进货，廉价出售，仅为赚取差价而生存。但在新的视角中，批发商不再是通过经销产品而生存，而是作为上游制造商和下游零售商的桥梁，向制造商即时反馈零售商的需求，代替制造商为零售商提供高效率的专业服务，才会使商品在流通过程中实现增值。随着竞争的加剧，产品更新换代的频率越来越快，生命周期大幅度缩短，这就要求批发商必须根据市场的变化进行产品与市场的整合，由单一销售向多元化营销转变，这才是批发商的出路所在。