［美］比尔·拉塞尔　特雷西·考克斯　编译／之　澜

今日经济危机的形成,事实上是由于长时间的决策失误造成的。今年早些时候,美国扬基队新球场的包厢看台标价2500美元,没两天就开始打折。两年前,耐克公司由于生产原因召回大量产品。2005年,波士顿推迟了对卡特里娜飓风的响应,没有及时开始波士顿大隧道工程,五年之后这个工程的造价翻了五倍。

回顾更多的历史,伦敦世纪穹顶的失败(著名的失败建筑案例之一,编者注);挑战者号的爆炸;折合现在的币种,拿破仑把路易斯安娜州卖了30亿不到;特洛伊木马,这个来自希腊的礼物却把希腊士兵送入了对手的城池。

缺少数据不是理由

这些灾难是怎么发生的?在今天,缺少数据绝对不是理由。

事实上,CEO们通过ERP能了解到公司各种各样的信息。但这些信息,也会让他们做出错误的决策:因为大量数据的介入,矛盾也就应运而生。人脑往往无法理性地处理那么多的信息。CEO不得不接受一些信息同时拒绝一些信息,而通常他们会无意中选择那些支持预设结果的信息。不论是生意还是生活,我们在做决定的时候,都很难避免利用直觉或者感情用事。

全球化和科技进步让CEO们不得不做出更多的决策,同时面对更加复杂的情况。当更多的机会摆在面前的时候,很多管理者事实上并没有足够的资源去应对它们。他们被机会和利润诱惑的同时,却忽略了这些机会隐藏的风险。

以下是聪明的CEO们在决策时常常犯的八个错误。

成功者常见的八个错误

1.预设结果的决策

当领导人们希望他们的商议能得出令人满意的结果时,他们可能会忽视反面的证据。这种事情常常发生,比如:决定之一是一项领导人很青睐的投资,或者这个决定最符合财政目标,或者某个计划得到很多人的支持。在这些情况下,领导人就有可能少打很多问号。

有的公司拘泥于它的“优秀传统”。W.T. Grant(曾是美国最大的零售商)在1976年倒闭。主要原因是即便在不盈利的情况下,哪怕借钱,它也要坚持每季付一次股息。

有的公司在它的商业模式受到威胁时,不知道该坚持还是改变。早在1980年代,柯达就明白它的胶片和化学业务开始受到数码摄影的威胁。但为了进一步发展胶片技术,它在传统领域里的投资远超过数码领域。

有的公司相信,低成本和高质量可以兼得。直到1970年代,美乐酿造还是美国的第二大啤酒生产厂商,仅次于百威。为了追求高利润,公司减少了原材料的成本并缩短了酿造过程。他们用便宜的玉米糖浆替代了大麦胚芽,把酿造流程从40天缩短到了15天。最后,Schlitz被迫召回一亿吨啤酒。1981年它被迫关闭了密尔沃基啤酒厂,并于次年被收购。

有的公司相信新产品一定能带来新市场。香烟应该释放更少的烟雾和毒素这个想法深深吸引了美国雷诺烟草控股公司。1988年,他们引进了这种香烟,却完全忽略了它的缺点:这种香烟非常难点着,吸烟的人必须狠狠吸气才能吞云吐雾。这个投资了10亿美元的产品,在不到一年的时间内就被淘汰出市场了。

2.追求不切实际的协同效应

当一个主管团队预测到潜在的协同效应(优势互补)的时候,就会热衷于并购。尽管这种潜力只有一点点甚至根本就不存在。

联合航空公司在1970年代收购了Hertz和Westin两家旅店。理论上,顾客在订机票时会很高兴让代理商帮忙预定租车和住宿。但结果是,它的顾客更愿意选择其他租车公司和更便宜的旅店。到1980年代,这家公司将两家旅店双双出售。

美标公司(主业是管件、浴室五金、空气调节和自动化系统等)相信一项陶瓷工艺能应用到保健事业里。1984年它收购了福斯特医药公司,还买了两家疗养院,但这些业务跟美标的主业是完全背离的。到1999年,美标不得不将这个业务剥离掉,损失了1.2亿美元。

品牌扩张能让一个公司进入新的市场领域并扩大它的市场份额。但是对品牌太过自信也会让公司吃不消。Gerbers想把他们的婴儿罐头扩展到成人食品领域。但是没有几个成人愿意从那么小的罐子里舀吃的。相似的案例还有哈雷-戴维森香水(哈雷为著名摩托车品牌,编者注)和芹菜口味的果冻。

3.希望成功会不断重复

过去的成功并不总是好老师。因为时过境迁,挑战总是不断变化。

迪斯尼的第一个外国公园在1983年于东京开张,吸引了大量的日本人,因为他们很喜欢美国的大众文化。这让公司相信迪斯尼乐园在巴黎也能成功。但是法国人可没那么爱美国。他们喜欢红酒和美食,喜欢享受野餐,而这些在迪斯尼乐园里都是不允许的。法国人一直不买迪斯尼的账,直到迪斯尼不再阻止红酒和野餐并降低了门票和住宿费用。

这方面最具戏剧性的失败案例来自亨利•福特。他想在亚马逊丛林中央建立一个密西根式的镇子,这样他就能自己供应汽车配件所用的橡胶。这个被福特称为福特伦地亚的小镇,拥有整洁的街道、自来水供应系统、禁烟禁酒、美国式的住宅,还有提供全麦面包和桃子罐头的食堂。但是福特缺一个植物学家,来告诉他橡胶树不能在种植园里密集种植;他还缺一个昆虫学家,来告诉他如何防止橡胶树病虫害;他还缺一个微生物学家来处理雨林传染病。于是这里被形容为一个:酷热的、容易感染疾病的、充满暴力的小镇。它从来没产出过一滴橡胶,而福特却为这个他从来没去过的地方前后投资了2000万美元。最后他把这个镇卖给了巴西政府,仅作价22万美元。

4.夸大自己的能力

经理人们一般都会高估他们自己的管理能力。他们更容易记住他们的成功而非失败。事实上多数人都是这样,但经理人更甚。这是因为他们已经通过晋升证明了自己的能力。这使他们往往飘飘然。

过分自信造成的问题是容易让一些人成为商业杀手,比如:巴林银行倒闭案(“巴林事件”:1990年代在巴林银行任职的Nick Lesson,利用两个不同的账户,通过买卖日经指数期货牟取暴利。随着日股市况突然逆转,巴林银行突然承受了18亿美元的损失,令这家拥有232年历史的英国银行最后走上破产的道路);也容易让麦道夫这样的金融骗子得逞。据报道,2008年相关部门发现,由于缺少对联邦铁路退休法案的控制,自2000年以来有93%～97%的长岛铁路雇员早早退休并一直领取残疾救济金。

5.为昨天计划

当计划还在制定之中时,地球已经转了几圈了。1984年,为了帮助客户实现能够在美国任何地方快速地发送文件,联邦快递发明了ZapMail,这是一种基于卫星传递的站对站文件传输系统。这套系统可以确保用户能在两个小时内通过卫星传递和接受文件。然而,不幸的是,ZapMail并没有获得稳定的客户群。到了1980年代末,传真机在商务上的应用愈发普遍。终于在1989年,该公司宣布不再继续使用ZapMail,但之前他们已经在这方面投资了三亿美元。

6.缺少风险意识

美国人普遍都是乐观主义者。这让我们国家的经济繁荣并成为被效仿的对象。不过对不起,我们对乐观的崇尚和对悲观的蔑视的倾向,以及领导人对冒险精神的推崇已经造成了很多问题。也许今日的经济问题,就来自于缺少风险预警的文化。

7.利己主义

当主管们以个人标准作为做决策的偏好时,事情就会迅速朝坏的方面发展。利己的人往往会受到利益的驱使。

8.想当然

人类的想当然是做出失败决策的重要原因。这可能是导致商业失败的最大挑战。

想当然是一种人类思维的诡计,人们很容易被自己的想法欺骗。比如:顽固。“我已经为修车花了很多钱了,所以我应该留着这个旧机器。”“我应该挂了电话再拨一次,可是我已经等了这么久了。”我们总想从我们的投资中得到回报,然后就会加大投资而不愿接受失败。

比如:我们总是更相信个人经验而非其他信息来源。早得到的信息会比晚得到的受重视。再比如错觉:我们对低致病的内脏反应过分敏感,而对高致病的情绪反应未加足够的重视。我们更担心自己在飞机失事中丧生,却不太重视更有可能致命的突发性心脏病。

比如:我们总是希望问题是由一个原因造成的,但往往它来自多方面,例如:产品质量、产品安全、销售不力、市场定位不准确。我们还常常认为别人会用我们的思维逻辑,站在我们的立场思考问题。当涉及到不同文化背景的时候,这样的思维定式必然让我们栽跟头。

是“主观”坑了“主管”

主管必须明白:本能或情绪会轻易将决策过程推向错误的方向。主管们必须把任何预想的答案放在一边,特别是个人利益参杂其中的时候。支持或反对结论的证据应该是从实际出发的。观点必须是集中了所有股东的意见,集中了职能专家以及公司各层员工的意见。

强势的主管特别要保证信息来源的真实性。参与者应当被鼓励去质疑主管最初的决定。每当决策向错的方向发展时,主管都应该及时获得预警。

应该认识到,团队成员的判断可能会左右决策的结果,或者说要注意个别成员在团队中过强的个人影响。

当用过去的成功经验作为解决方法的时候,主管们必须确认它适用于新的环境。问题可能要比预想复杂得多,因而竞争者的举动未必都要回应,要有所为,有所不为;收购对象带来的协同效应可能是海市蜃楼;时过境迁,决策开始时面对的情况在决策做出时可能已经变了;人类的想当然是具有相当欺骗性的。管理

责任编辑:化 石