钱艳娜

摘要:家族企业作为普遍存在的一种企业形式,占中国民营企业的90%左右,是中国社会主义现代化建设的重要组成部分。中国家族企业要想突破自身的各种限制,适应环境,稳定发展,就迫切需要从自身特质出发,进行制度变革和创新。正是在对家族企业的现状进行分析的基础上来研究如何建立现代家族企业制度,引导家族企业走可持续发展道路的。

关键词:家族企业;现代家族企业制度;可持续发展

中图分类号:F276.5文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)15-0176-02

一、家族企业的概况

在当今世界上家族企业是最普遍、最主要的企业组织形式之一,在《财富500强》中有1/3以上的企业属于家族企业。就全球来说,家族企业所占的比重已超过50%。改革开放二十多年来,中国私营企业得到迅速发展,其中90%以上是家族企业,家族企业已成为中国社会主义现代化建设的重要组成部分。但是家族企业在发展过程中存在着诸多问题,脆弱、动荡、夭折、早衰现象时有发生,目前正处于危机四伏的成长阶段。

从经济学角度分析,家族式的管理模式,在创业阶段有其特定的优势;但在企业做大、做强、规范化的过程中,企业需要复杂的经营管理和组织结构,家族式的管理模式表现出明显的局限性。具体表现为:第一,由于企业采取家长式管理模式,凡事一个人说了算,缺乏内外有效的监控、反馈和制约,会使得决策的正确性和准确性降低。第二,企业发展到一定规模之后,独裁和集权化倾向会更加严重。第三,家族式管理模式使得企业短期投机行为严重。第四,导致企业内部的交易成本上升,降低企业竞争力,增加企业失败的可能性。

中国家族企业要想突破自身的各种限制,适应环境,稳定发展,就迫切需要从自身特征出发,进行制度变革和创新。实践证明:表面性改革或单纯引进现代企业制度不能成为中国家族企业的制度变革方向,而建立现代家族企业制度,走持续发展的道路才是当前企业变革的最佳选择。

二、家族企业的发展方向——走可持续发展的道路

家族企业的可持续发展是指家族企业既追求生产力水平的持续提高,又注重节约资源和改善生态环境。中国家族企业走可持续发展的道路应从以下几个方面着手:

(一)建立现代家族企业制度

建立现代家族企业制度是家族企业可持续发展的必由之路。现代家族企业制度,即现代的家族观念与现代企业制度的结合。所谓现代的家族观,即以企业为一个大家庭,克服传统以血缘为纽带的狭隘的家族主义观。所谓现代企业制度,它强调对企业管理的制度化、市场化和社会化,也就是科学化和现代化的管理。某些学者否定家族制经营,主张家族制企业要所有权与经营权分离,建立现代企业制度的观点在理论上是站不住脚的,应把二者有机的结合在一起,建立现代家族企业制度。

1.在企业的生产和经营上要逐步从重“血缘”关系向重“契约”关系转变,因为凭血缘关系所建立起来的人际管理只能支持小规模的企业发展,而随着企业竞争环境的变化和企业规模的扩张,企业的生产经营只能依靠契约关系来支撑。

2.企业的组织结构应进行重组。家族企业在自身扩张的同时,敏锐地把握企业生产经营环境的变化,使企业组织结构由直线式组织向扁平式组织结构转化,单一决策中心向多个决策中心转化,果断地将决策中心下移,使企业的组织和人员都能直接面对企业的生产与经营,面对市场,这样就可保持企业核心竞争力的有效增进。

3.目前,家族企业无论在国内市场还是在国际市场上都存在着信用状况不佳的缺陷,这种信用状况不佳的主要表现就是产品的质量及其售后服务不能给人们带来最大的满意度。这种状况迫切需要改善。

(二)实施产权多元化改革

实行产权多元化,使家族企业逐步社会化,是企业可持续发展的长期目标和任务。

1.完善产权界定。产权界定越明确,交易中的扯皮摩擦就越少,交易成本也就越低,在交易费用为正的情况下,权力的初始分配会对经济绩效产生很大的影响。在中国,由于家族成员间亲缘关系的存在,家族企业没有严格的产权界定,而随着企业的发展,家族成员间的亲缘关系有可能受经济利益冲击而松动,甚至彻底瓦解。

2.实行员工持股计划。让企业员工持有一定份额的股份后,增强了企业经营者和生产者对企业的认同感和对企业资产的关切度,企业员工、企业法人与家族构成了一个利益共同体。实现员工持股还有利于形成一个有效率的企业治理结构,员工持股制度的引人通过持股主体多元化与约束机制完善了企业的治理结构,通过对搭便车行为的约束来降低交易费用,保证家族企业可持续发展。

(三)建立职业经理人制度

在市场经济条件下,企业处于激烈竞争的环境中,经营面临巨大风险和挑战。企业的竞争压力或决策风险必然由企业的员工,特别是企业的各级管理者承担。管理者不仅应对企业经营管理成效和股东利益负责,也应对企业的全体员工负责。这就要求在企业的每个岗位,特别是各级管理岗位所配备的人必须充分发挥其应有的作用,以保证整个企业战略目标的实现。为了实现战略目标,应建立完善的职业经理人制度。所谓职业的概念就是以此谋生,精于此业,职业经理人自然就是要以管理为生,精于管理。从初级管理层到决策管理层的全部管理人员组成公司的职业经理队伍,职业经理承担了公司的主要管理任务。世界上著名的杜邦公司规定,除极个别的家族成员外,家族成员一般不得参加公司的日常营运,公司的管理全部委托经理人员施行,家族成员只参加董事会,负责公司经营方向的规划、选择。这种聘任专家的现代化管理方式,使杜邦公司成为经久不衰的老企业。

(四)进行人力资源的合理配置

1.提供适合职工发展的平台。企业在管理中把对人的关注、人的个性和能力的释放、人的积极性的调动置于重要的地位,建立起每一个员工都有机会施展才能的激励机制,努力营造尊重、和谐、愉快、进取的群体氛围,激励员工的工作热情、想象力和创造力,使外部人员在企业中的地位不断上升。

2.健全公平有效的激励体制。在大多数家族企业中,员工还是最关心投入与报酬的关系。建立完善的薪酬体制是企业有效的激励途径,它可以更好的激发员工工作的热情和斗志,全身心的投入到工作中去。

3.建立完善的职工培训体系。家族企业首先要根据自身的情况制订出一个培训计划,确定培训对象,针对不同类型的培训对象制定不同的培训内容,根据不同岗位系列和岗位层次设置不同的培训课程体系,如新员工培训、岗前技能培训、员工发展培训、管理人员培训等,使管理者提高管理能力和管理技巧,员工提高岗位业务技能。任何一项制度,离开了评估便形同虚设。所以,还要对培训与开发效果进行评估。

(五)塑造家族企业特有的企业文化,培育企业的核心竞争力

1.使家族文化和企业文化互相融合。家族文化与企业文化的融合是指无论作为家族成员还是企业成员,都要进行两方面的角色转换。一方面作为家族成员,情是自然的,所要强调的是成员行事的理性,即情不可以逾越于法理之上;另一方面,作为企业成员坚持企业的制度是必须的,同时要维护各方的利益,义有所托。家族和企业作为一个团队也有一个融合,即“理”的发展,家族文化的“理”是彼此间生活的准则,企业文化的“理”则是员工之间对方利益的维护,家族企业文化作为一个团队文化,更是一个“理”字当头。

2.创建以人为本的“家”的企业文化。家族企业要打破这种“先家族后企业”的观念,强调平等对待家族内部员工与外来员工,创建以人为本的“家”的企业文化,使企业内部的各种力量实现自身价值的愿望,汇聚到一个共同的方向,使企业产生一种凝聚力和向心力,使员工产生归属感,愿意与企业同甘苦、共命运。这有利于家族企业在不利的人才竞争环境中吸引和留住人才,为企业的长足发展提供必须的人力资源,是家族企业可持续发展的重要保障。

参考文献:

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[4]邹海林.论企业核心能力及其形成[J].中国软科学,1999,(3).

[责任编辑王薇]