夏　俊

随着我国市场经济体制的成熟、完善以及中国经济的快速发展，许多企业不断地向西方先进的管理理念学习，同时也在不断地调整企业经营管理方向和经营目标。在这一背景之下，企业人力资源管理核心职能之一的薪酬管理也应随着企业战略的变化而变化，人力资源各项工作也必须跟着企业战略走，成为大势所趋。

职位分析围绕企业战略落实

当哈佛教授迈克尔·波特的竞争三步曲《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》风靡整个世界的时候，几乎中国每一个企业都在思考自己的战略，形色各异的著作、咨询、培训等等席卷了所有企业。但是，事与愿违，几乎所有的战略又被抛弃了或束之高阁。多数企业绕了一圈又回到了原地。造成这种情况的重要原因是缺乏对企业战略的系统思考和对战略实施的实践支持，而从组织的流程角度看，根本原因是人力资源流程的混乱，企业战略没有具体流程的支撑，而最终成为无木之林、无水之源。1993年的IBM，被媒体描述成“一只脚已经迈进了坟墓”的大象。当郭士纳出任IBM的CEO的时候，在一片质疑中，他说：“IBM现在不需要什么愿景规划……IBM最需要的是一系列非常务实的、以市场为导向的、高度有效的战略”。在随后的时间里，他致力于重组公司结构、运营流程的重建、建立以业绩为导向的激励机制、与员工沟通等等。9年后，IBM成为全球最赚钱的公司之一。如果说IBM的变革就是郭士纳将战略如何在人员流程上的落地的策略，或者说就是从职位分析上进行了战略的落地做法取得了成功。这对我们来说具有深刻的启示。

首先，是明确了两个问题：一是执行战略比制定战略更重要，二是职位分析也要解决员工发展、激励和评价的问题；第二，企业战略在职位上的要求就是管理到位；第三，职位分析是分层次分类别的；第四，职位分析的方法应该是和职位分析的目标导向紧密结合；第五，适应于基于战略的职位分析。

职位分析方法

在职位分析的实践中，根据职位分析导向、分析对象的差异，形成了一系列不同的职位分析方法。

1通用工作信息收集方法。这类职位分析方法主要有访谈法、观察法、文献分析法、主题专家会议法、工作日志法等。

2以人为基础的系统性方法。在实际工作中运用较多的主要有工作元素分析法、职位分析问卷法、管理职位分析问卷、工作成分清单、职位分析清单法等。

3以工作为基础的系统性方法。主要有关键事件法、工作一任务清单法等。

4传统工业企业职业分析方法。主要包括：时间研究法、动作研究法、标杆工作法等。

职位分析的实施

职位分析是一项系统化的人力资源管理活动，也是整个人力资源管理的基础平台。而对于职位分析结果的科学性、合理性、操作性则主要取决于职位分析流程设计的科学性和合理性。职位分析流程具体实施可概括为：

1确定项目阶段。该阶段主要任务是确认职位分析需求、制定职位分析大体原则，主要由组织内部自行完成。主要包括以下工作：发现组织中存在的管理问题，找到职位分析的需求：成立职位分析筹备小组；人力资源管理体系诊断分析；职位分析导向定位。

2准备阶段。职位分析准备阶段的主要任务是为职位分析的正式开展做好人力、物力、财力、信息方面的准备工作。主要包括以下内容；确定职位分析参与人员；成立职位分析项目小组前期信息准备；制定职位分析计划；编制职位说明书模板；人员培训。

3信息收集阶段。在职位分析前期准备工作完成后，就进入了职位信息收集阶段，职位信息收集阶段主要包括以下流程：编制、修订正式职位分析调查问卷；问卷调查；初步提炼分析信息；标杆职位访谈。

4信息处理验证阶段。在前期信息收集的基础上，进入职位说明书编制阶段。对于成型的职位说明书初稿，应经过一系列的检验、修订，通常采用的方法是SMEs会议。

5结果运用修订阶段。在职位说明书形成定稿后，职位分析工作大体已经完成，进入职位分析结果运用、修订阶段。在结果运用、修订阶段包括以下主要工作：职位说明书使用培训；职位说明书的修订。

职位分析结果在具体管理工作中的应用

1职位分析在培训中的应用

职位分析对培训的贡献与支持主要集中在培训的需求阶段。企业培训需求的确定主要通过组织分析、任职资格分析、人员分析三个方面的分析来完成：

职位分析与组织分析。职位分析对于分析组织层面的培训需求，其贡献是通过两个方面来实现的：一是帮助组织构建内部的人力资源信息系统，使组织能够准备地对人力资源现状进行度量；二是提供关于工作的情景信息，包括关于职位最终产品与服务、工作流程、工作成本等方面所面临的问题，找到组织中可以进行改进的方面，从而为组织层面的培训需求的确定提供依据。

职位分析与任职资格分析、人员分析的关系。人员分析是建立在任职资格分析之上，将任职资格与任职者现状进行对比的过程，因此，职位分析对人员分析的贡献主要体现在任职资格分析之中。以培训为导向的职位分析，对任职资格部分的要求须具有自身的特点，主要体现在：具有可变异性；需求对比培训的成本与收益。

2职位分析在面试中的应用

职位分析对于面试的贡献，主要体现在帮助确立面试中所需考察的岗位知识、经验与能力要求。面试考察要素的确定来自于两个方面：战略与组织分析、职位分析。通过战略与组织分析提出组织对全体员工的通用要求；通过职位分析确定招聘的具体职位对于任职者个性化的知识、经验与能力要求，这一部分内容直接来自于职位说明书中所确立的职位任职资格。

3职位分析在绩效考核中的应用

绩效考核体系的设计关键在于建立起具体、明确、具有可操作性的考核指标。而考核指标的设计，主要基于传统的基于职位分析的考核指标体系和基于战略分解得到的KPI指标体系两种模式。基于职位分析的指标体系设计，是指考核指标来自于职位分析所获得的关于职位目的、职责和任务等方面的信息。这种模式下的考核指标提取，首先需要对各职位进行科学的职位分析，准确界定各职位的工作目的与工作职责，然后根据每一项工作职责所要达成的目标，来提取针对每项职责的业绩标准，在业绩标准确定的基础上，对业绩标准作进一步筛选和可操作化，从而形成该职位的考核指标。

4职位分析在职位评价及薪酬中的应用

职位分析对职位评价的贡献主要来自两个方面：职位分析所形成的职位说明书，它为职位评价提供了关于各职位的书面信息材料；另一个重要的贡献则来自于职位分析人员，他们在职位分析的过程中获得的认识与理解，将有助于职位价值形成科学的判断。

[作者单位：重庆亚东亚(电气)集团有限责任公司]