王惠余

在中国的民营企业中，有90％以上是家族企业。而据统计，70％的家族企业在创业者去世或退休之后被卖掉或者被清算，“富不过三代”这个魔咒困扰着众多的家族企业。尤其是在中国家族企业发展了20余年后的今天，许多创业者已步入暮年，家族企业的未来该如何发展，已经成为越来越多的家族企业创业者们不得不考虑的问题。

经过20余年的市场洗礼，能生存下来的家族企业已经具备了一定的资金和资源实力，开始进入了企业扩张的阶段。在这个阶段对企业的规模和组织的要求更高，企业面临的挑战也会更大、更多。然而家族化的管理背景为企业的扩张制造了障碍，社会化已经成为家族企业未来发展的必然趋势。

家族企业要走社会化的道路首先必须解决几个方面的问题。

首先是企业资本的社会化。家族企业的发展经历了最初的内部的股本机构不明晰，到后来通过“分家”等产权界定的手段的产权明晰过程，企业的所有权和股权基本上都集中在家族管理者手中。要实现家族企业的社会化，就需要弱化家族企业的管理基础，将企业的股权社会化。有些企业选择了改制上市，改变了企业的控管体制；也有些企业通过股权改革，引进期权和收益权制度。不管何种做法，都是为了将所有权和经营权分开，保证企业管理决策和制定战略的效率及质量。

通过草根经济发展起来的家族企业，能不能解决经营权与所有权分离的问题，才是企业发展的根本。

第二是管理人才的社会化。在中国的财产继承关系中，“子承父业”一直被视为是理所当然，将自己的产业留给后代继承似乎也是“天经地义”的事，“世袭制”成为中国家族企业的所有权在交接时常用的方式。然而，越来越多的家族企业已经开始面临后继乏人，无人可传的局面。一些是由于企业家的子女们大都受过良好的教育，并且拥有了自己的事业，没有兴趣接任企业的经营管理工作。还有一些是家族企业的继承者缺乏管理企业的才能，很难取得企业员工的信服和支持。

管理人才的社会化不仅是为了弥补企业家族人才缺乏的困境，也是家族企业进一步扩张的必需。所以作为家族企业的第一代创业者，一定要有危机意识，应该早做打算。

值得大多数国内家族企业学习的是，欧美大型家族企业都有一套“接班人计划”和“领导力培养”计划。通过制度化的体系实现接班人的产生、选拔、培养、更替，不仅可以产生领袖人物，而且可以产生一个优秀的团队。

日利达近年也一直都将培养和选拔优秀的职业经理人成为企业未来的领导者作为一项重要的战略工作。因此也有了越来越多的职业经理人加入我们公司，为日利达的未来注入新的活力。

第三是企业组织的社会化。家族企业发展壮大后，为了改善治理结构，企业需要从外部引进职业经理人，而在中国法制环境还不完善，信用缺失的环境中，企业家在任用职业经理人问题上还处于一个两难的境地，想重用又缺乏彼此的信任。因此，对职业经理人的约束和管理就需要一个健全的企业组织结构来完成。企业所有者要尽早调整企业组织结构，争取在自己在任之时建立健全的现代公司的结构和制度。建立健全监督机制，加强监督力度，职业经理人的管理问题自然也就迎刃而解了。家族企业也才能完成家族制管理向现代专业化管理的转变。