[摘 要]民营企业的发展正由家族式管理的初级阶段，向公司制管理的成熟阶段过度，在这一发展过程中遇到的最大的问题就是治理结构和内部控制问题。如何改变经验式的、家长式的管理模式，使之适应现代企业的要求，关键是如何完善民营企业的治理结构和内部控制，提高企业自身的治理质量与管理水平。

[关键词]治理结构 内部控制 内部机制

作者简介：李英田（1960 -），男，辽宁阜新人，辽宁阜新市园林管理处经济师，主要从事企事业财务管理工作和研究。

民营企业由初级阶段向成熟阶段发展的过程中遇到的最大的问题就是治理结构和内部控制问题。在民营经济高度发展的今天，越来越多的民营企业的管理者感到，仅凭着个人的智慧以及管理能力已经不能适应当今企业生存和发展的需要，企业的发展和壮大更重要的是有赖于企业自身的治理结构、治理质量与管理水平的提高。

一、完善民营企业治理结构和内部控制的必要性

（一）治理结构和内部控制的关系

所谓治理结构是指一套既能分权又能相互制衡的制度，通过建立这一制度来降低代理成本和代理风险，防止经营者对所有者利益的侵害，从而达到保护所有者的目的。解决的主要问题是所有权与经营权分离条件下的代理问题。它主要由公司股东大会、董事会、监事会等机构所组成，其建立的基础是公司的权利配置。所谓内部控制是指单位为了保证业务活动的有效进行，保护资产的安全、完整，防止、发现、纠正错误与舞弊，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序。治理结构解决的是股东、董事会、经理及监事会之间的权责利划分的制度安排问题，目的是为了保证决策的科学性，防止经营风险。而内部控制则是董事会及经理阶层建立的内部管理制度，是对企业生产经营和财务报告产生过程的控制，属于内部管理层面的问题。换言之，内部控制是在公司治理解决了股东、董事会、监事会、经理之间的权责利划分之后，作为经营者的董事会和经理为了保证受托责任的顺利履行，而做出的主要面向次级管理人员和员工的控制。内部控制并不能够约束最高管理当局本身，而是公司治理结构下的一种内部约束机制。

（二）加强民营企业治理结构和内部控制的必要性

大部分民营企业都是以公司制的组织形式存在，这为了建立较为完善的法人治理结构提供了很好的条件，但在实际操作过程中，很多民营企业并没有按公司制的要求建立相应的法人治理结构。现代企业制度非常不规范，股东权利缺乏制衡，大股东一股独大，小股东的利益难以保证，董事会、股东大会只是一种形式。

在没有建立较为完善的法人治理结构的情况下，大多数民营企业内部控制也非常薄弱。一方面是会计机构设置简单。会计人员少，一个人同时兼多个职位，分工不明确，会计专业水平一般较低，无证上岗现象严重。甚至有的企业不设置会计机构，也没有专职的会计人员，往往由其他人员担任或由企业主管人员一手包办，这使得民营企业往往难以达到大企业那样在人员分工、岗位设置和不相容职务分离等方面严密周到，因此内部控制比较薄弱。另一方面是多数民营企业人治重于法制。往往一人说了算，没有相应的规章制度，也没有集体决策的意识。管理人员常常按领导的意图办事，否则就会被调动工作甚至被解除合同。管理人员凭感觉、习惯办事，即使建立了内部控制的民营企业，有的仅是几页纸，一些条条框框，根本没有执行。如果由于某个领导决策失误就会给企业带来无法挽回的损失，因此企业面临的风险很大。

二、完善民营企业治理结构和内部控制的对策

（一）民营企业治理结构的建设。

对于大多数民营企业来说，企业面临的主要问题既不是代理人短期行为的问题，也不是道德风险问题，企业缺乏的是进行战略决策的法人治理结构。我国民营企业要更快地发展，担当起振兴民族经济的重任，当务之急就是完善企业的治理结构。如何完善民营企业的治理结构，笔者认为应注重以下几个方面：

首先，政府积极引导，加强宣传。许多民营企业的老板对公司制的民主决策制度优势认识不足，民营企业的投资者只有懂得了委托代理制和产权分开的必要，懂得了制衡与效率之间的关系，才能朝着现代企业的方向前进。所以，政府应积极加强对现代企业制度的宣传，合理引导，建立良好的制度环境，减少直接干预，诱导民营企业有意识的、自觉的建立完善的法人治理结构。

其次，对民营企业加强约束和管理。政府一方面要加大对民营企业的利益和财产保护。另一方面要对民营企业进行有效的监督和管理，要求他们对信息进行披露，增加经营的透明度，使股东和债权人了解公司的真实信息。

第三，善董事会制度这个法人治理结构的核心。对公司制企业必须保证董事会中拥有足够比例的外部董事和独立董事，以便在总经理做出的决策有可能产生失误的情况下，及时纠正总经理的决策，这种制度安排有助于降低决策所带来的风险，让公司治理的激励功能和制衡功能同步发生效力。

（二）民营企业首要的是加强内部控制的建设

我国民营企业数量多，行业分布广泛，大部分都是小型企业，在民营企业没有建立有效的法人治理结构的情况下，建立比较完善的内部控制制度可以减少由于决策失误而带来的经营风险问题。因此，内部控制的建立就很关键。

首先，要注意内部管理控制。由于民营企业内部机构设置简单，一定要搞好职能的划分，权责一定要明确，对不相容的职务不能相兼，如会计和出纳，但不相关的职务则可以同时担任，如办公室主任可以兼会计等。

其次，注重对关键点的控制。民营企业由于人员较少，机构设置简单，就更应注意关键点的控制，只有抓住了关键点，才能达到内部控制的目标。在对关键点进行控制时，要注意是否经过授权、权责是否明确；是否进行了不相容职务划分；是否有相关的监督人员进行检查和审核。

第三，激发全体员工参与内部控制的热情。内部控制的建立是一个系统工程。

从本质上讲，企业全体员工都是内部控制的主体和客体，他们对内部控制的理解和参与对企业内部控制的完善和执行起着非常重要的作用。要让员工热爱企业、以企业为荣，企业的成败与他们息息相关，这样他们才有参与企业管理的热情。

第四，注重风险控制。可以聘请专业机构人员如咨询管理公司等定期分析企业面临的各种风险，或者是由企业的高层管理人员组成一个风险评估小组，定期对企业所面临的风险进行评估。找到企业所面临的关键风险领域，以便有针对性地采取相应的措施控制风险。

参考文献

[1]财政部，内部会计控制规范基本规范[M]，北京

[2]高建立，小企业会计制度设计的几点思考[J]上海会计 2003，07，22-26

[3]胡世强，内部会计规范有问必答[M]西南财经大学出版社，2003

[4]李明辉，浅谈中小企业内部控制[J]上海会计 2003，01，16-20

[5]彭剑锋，建立有效的治理结构与管理体制[W]中国管理转播网，2002

[6]盛剑武，重视中小企业内部控制建设[J]上海会计2002，01，20-23

[7]吴先明，中国公司治理原则与国际比较[M]中国财经出版社，2004