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高效团队五步进阶

2009-06-19

培训 2009年6期
关键词:管理者成员目标

王 辉

优秀的团队使工作事半功倍,而打造出一支高效团队,是管理者重要的任务之一。

王辉

北京大学光华管理学院组织管理系副教授。研究领域主要有组织行为学、人力资源管理、企业文化、成就动机、团队建设与团队绩效等,著作有《组织中的领导行为》等。

识别高效团队

高效率的团队一定具备明确的、可修正的工作目标,并有一套合适的工作流程,同时,团队成员具有团队认同感和主动性。在区分高效率团队和其他团队的时候,有两个非常关键的维度:团队的绩效和团队成员的满意度。高效率团队有五个突出的特征:

一是具有清晰的团队目标和使命感,并且这些目标和使命感在团队成员间要达成一致和认可;

二是团队成员互相帮助和扶持以成功完成任务。在这里,扶持的意思是互相帮助、互相补台、互相搀扶,而不是踩在别人的肩膀上往上爬。因此,牺牲他人的利益实现自己的目标不是高效率团队的特点;

三是团队成员能力、技能及知识互补,能够达到真正的配合及补充;

四是成员需要接纳别人的观点,同时分享自己的想法;

五是在团队取得成果时,哪怕只是取得阶段性的成果,团队成员也注重在内部的分享和共识,避免个别人独享成果,或埋没他人成绩的现象发生。

打造高效团队五步进阶

管理者十分重要的任务之一就是建设团队。一般来说,建设一个优秀的团队,在以后的工作中往往能够事半功倍。团队建设通常要经历形成期、震荡期、规范化、执行任务和修整期五个阶段。

第一阶段:形成期

团队成员由具有不同动机、需求与特性的人组成,在团队形成期缺乏共同的目标,彼此之间的关系也尚未建立起来,人与人的了解与信任不足,彼此之间充满着谨慎和礼貌。在这个阶段,整个团队还没有建立起规范,或者对于规范还没有形成共同的看法,这时矛盾多、内耗多,一致性很少,有时花很大的力气也产生不了相应的工作效果。

此时,管理者的主要任务是以下两个方面:

初步构成团队的内部框架

在团队成立伊始,管理者应该对团队的各个要素十分明确,包括团队的目标、计划、定位、职权、人员等。团队内成员的角色应如何分配、工作流程如何制定等都是应该在团队的组建期设定的。

建立团队与外界的初步联系

一、建立起团队与组织其他工作团队及职能部门的信息联系和相互关系;

二、确立团队的权限,如资源使用权、信息接触的权限等;

三、建立对团队的绩效进行激励与约束的制度体系,例如,如何建立考评下属、职位晋级等制度;

四、争取各种支持,如技术系统(包括信息系统),高层管理者的支持,专家指导及物资、经费、精神方面的支持;

五、建立团队与组织外部的联系与协调的关系,如建立与企业顾客、企业协作者的联系,努力与社会制度和文化取得协调等。同时,管理者必须立即掌控团队,快速让成员进入状态,降低不稳定的风险,确保工作的顺利开展与进行。

此阶段在团队的相互关系方面要强调互相支持、互相帮助,领导风格要采取控制型,不能放任,团队目标由领导者自己确立(但是要保证合理,获得大多数成员的认同),清晰明确地告知队员团队的目标。此时也要尽快建立必要的规范,规范不需要完美,但是需要能尽快让团队进入轨道。

第二阶段:震荡期

本阶段群体处于冲突之中,团队成员抵制群体加之于自身的控制,在工作方式、规范目标等方面出现矛盾,于是开始出现冲突波折。员工的特点是挫折与焦虑并存,人际关系紧张,不满情绪出现,生产力比较低下,解决问题的速度非常慢。

作为管理者这时要注意开诚布公,一定要营造一个公开、公正、公平的环境。这个时期的管理者最好多收集团队成员的建议,而不是忙于压制,要鼓励成员把自己的意见和个性化特征表现出来,达到求大同存小异的效果。

其次,要注意情绪的疏导。当成员挫折与焦虑并存的时候,管理者需要及时疏导情绪,比如搞一些娱乐活动等。管理者需要慢慢建立规范,然后鼓励大家参与决策,在顺应的过程中注意调整,以期成功渡过震荡期。

第三阶段:规范化

规范化阶段里,团队内部成员开始形成紧密的联系,产生出强烈的团队认同感和友谊关系,群体成员就共同的目标达成一致。经过前一段时期的震荡,团队逐渐走向了规范。组织成员开始以合作的方式组合在一起,并且在各派竞争力量之间形成了一种试探性的平衡。经过努力,团队成员逐渐了解了领导者的想法与组织的目标,建立了共同的愿景,相互之间也产生了默契。

在这一阶段,最重要的是形成有效的团队文化。通过强有力的团队文化塑造,促进共同价值观的形成,调动个人的活力和热情,增强团队的凝聚力,培养成员对团队的认同感、归属感,营造成员间互相合作、努力奉献的氛围等。

对于团队领导来说,由开始的熟悉变成了难得的信任,工作的重点从人际关系逐渐转向工作效果本身,要注意随时解决工作中出现的问题,注重员工工作技能的提升,建立工作规范。规范化阶段往往容易出现团队分化的现象,管理者要重视这一问题。

建立更广泛的授权与更清晰的权责划分也应在此阶段实施。在成员能接受的范围内,提出善意的建议,如果有新加入的人员,必须让其尽快融入团队之中。在授权的同时,要维持控制,不能一下子授权太多,授权的同时要注意监控,否则要么不能很好地激励下属,发挥他们的自觉性,要么过于放任自流,导致权力的滥用。

第四阶段:执行任务

这个时候的团队经过形成、震荡和规范期,开始变得成熟,懂得应付复杂的挑战,高效地完成任务。在这一时期,团队成员成为一体,愿意为团队奉献,智慧与创意源源不断地出现。

因此,这个时候的团队生产效率最高,运作上也最顺畅。但是,管理者需要注意的是不能将收获和成果归结在自己身上,而应该公平地分享成果,体会成功的喜悦。同时要注意监控,关注团队运行过程中有没有什么问题发生。最后,管理者还应该注意变革。团队所处环境可能不断变化,团队也应该采取相应的改变,注意目标的提升和培养。

第五阶段:修整阶段

对经过以上各个阶段的努力仍未能建成真正的高效率团队,在执行期表现差强人意的团队,进入修整期时,可能会被勒令整顿,即通过努力消除一些低效率团队的特征和表现,经过“回炉处理”,希望将团队锤炼成真正的高效率团队。于是,就会出现新的一轮团队建设。

首先是明确团队已经形成的规范,尤其是那些起到积极作用的规范;其次是制定规范剖面图,分析规范差距;再次是听取各方面对这些规范进行改革的意见,经过充分的民主讨论,制定系统的改革方案,包括责任、信息交流、反馈、奖励和招收新的员工等,经过充分的民主讨论,制订系统的改革方案并做出必要的调整。

以上五个阶段反映的是团队建设的一般性过程,但是实践中的团队建设过程常常会有所偏差。团队建设过程会出现反复现象、跳跃现象,或者会出现各个阶段的融合。团队到了执行任务阶段,可能会出现新的问题,因此又回到震荡阶段。而在规范化阶段的一个团队,有可能会回到形成阶段,重新开始新的一轮团队建设。

团队建设七项指南

领导力研究专家Yukl给出了建设团队的七项指南,它们可以用于大多数的工作群体和团队。

一、强调共同利益和价值

团队成员在目标、达到这些目标的战略和所需的合作上要努力达成一致,这样可以极大地增加、强化组织认同感。要强调相互的利益而不是各自的利益,同时确认共同的目标。鼓励团队成员共享信息和想法,互相帮助。

二、运用典礼和仪式

典礼和仪式可用于增加一个团体的认同,使成员认为自己的团队非常特别。迎新仪式用于引进新的成员,退休仪式用于欢送老成员的离去,颁奖典礼用于庆贺成员特别的成就,周年庆典用于纪念组织历史发展过程中的特殊事件。当需要强调组织的价值和传统时,仪式和典礼最为有效。

三、使用符号发展团队的认同感

团体身份的符号诸如团队的名称、口号、标志、徽章或徽标,可以展示在旗帜、标语、衣服或文具上,甚至一个特殊样式或颜色的衣服也能表明团队成员的与众不同。符号可以非常有效地帮助创造一个团队的独特身份。当成员统一穿戴或展示成员符号时,团体认同感将得到加强。

四、鼓励和促进相互交流

如果成员在个人基础上相互了解、相互交流,就更有可能发展成为一个团结的团队。促进友好社会交流的一个方式是举行周期性的社会活动,诸如晚餐、午餐和舞会。各种不同形式的户外活动也可以用于促进社会交流(如一起参加一个运动会、音乐会或者野营、旅行等)。在团队成员共同工作的空间内,可以装饰代表团队成就的符号、价值声明及显示团队进步的图表。

五、告诉成员团队的活动安排和成就

当人们很少收到有关团队或部门的计划、活动和成就的信息时,人们倾向于感到疏远和不悦。非常重要的一点是使成员知道这些信息,并向他们解释这些工作如何促使使命的达成。

六、引入“过程分析会议”

过程分析会议是坦率的、公开的人际关系的讨论,其目的是努力改进团队的沟通过程。这个方法要求每个团队成员提出使团队更为出色的方法。这些建议应当集中于成员如何沟通、一起工作、做出决策和解决分歧,而不是在工作的技术层面。一个类似的方法是要求每个成员描述其他成员做些什么能使他/她在组织中的角色更容易完成。这些讨论应当得出一系列具体的改进工作关系的建议。

通常一个更好的方法是——由一个受过训练的促进者而不是团队领导者引入“过程分析会议”。讨论人际关系比讨论工作程序更为困难,需要相当的技能去引入这种类型的会议。一个在过程分析中没有受过训练的团队领导者,可能使团队关系变得更坏。

七、增加相互合作的激励

基于个人绩效的奖励将鼓励团队成员相互竞争,而基于团体绩效的奖励则鼓励合作。增强团结和团队认同的一个方法是强调正式的激励,如基于团队绩效的奖励。另一个方法是使用自发的、非正式的奖励,强调服务于团队的重要性。例如,在团队完成一项困难的任务之后,尤其是超时或加班工作之后,就给成员额外的休假;在达成重要的目标之后,为团队成员和他们的家庭举行一个特别的庆贺晚会等。

高效团队的高效领导

上述内容,都是为了帮助大家理解和分析团队的运作方式及对绩效的影响因素,其目的是帮助领导者更好地管理团队。在这里,我们提出一些具体的行动指南,来帮助大家当好一个团队的领导。

第一,要管理好一个团队,首先要管理好自己。

要成为一个优秀团队的管理者,自己要在各方面努力做到最好,成为团队的榜样,把自己优良的工作作风带到团队中,影响团队中的每一位成员,要有海阔天空的胸襟,用真诚去打动每一个成员。

第二,要在团队中做好培训工作。

要把公司的文化和核心价值观、自己的特长、在实际工作中的经验传授给团队中的每一个成员。我们尤其要指出培训和培养团队精英的重要性。团队的领导要成为一个教练,指导团队的成员,让团队的精英承担更多的工作,同时也发挥更大的作用,并且成长为团队的主力。

第三,要让每个成员明白团队工作的目标,掌握如何高效率完成工作目标的方法。

换句话说,给团队成员设定清晰的目标和任务,这将直接影响到团队的绩效和结果。

第四,灵活授权。

随着团队的建设和发展,管理者要通过授权让团队成员分担责任,使团队成员更多地参与团队的决策过程,允许个人或小组以自己的更灵活的方式开展工作。灵活授权显示了管理者对团队成员的信任,也给了团队成员学习与成长的空间。同时,要积极地引导团队成员调整心态,准确进行角色定位和责任分工,充分发挥团队成员各自的作用。

第五,充分发挥团队的凝聚力。

团队凝聚力是无形的精神力量,是将一个团队的所有成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力,来自于共同的价值观,是团队精神的最高体现。

第六,做好团队的幕后总指挥。

团队成员在工作中肯定会遇到各种自己无法应付的问题,作为管理者,最重要的职责就是做好指挥工作,要和成员形成良好的沟通,培养成员在工作中出现什么问题都能及时汇报沟通的工作习惯。管理者通过个人的工作经验、阅历以及和上级的沟通,给出现问题的员工一个最好的解决方法,处理好工作问题。

第七,协调好与上层的关系。

管理者要把上层的任务和思想传达给自己的每一位成员,让团队至上而下达到良好的协调,圆满实现公司的目标。

课程链接

本文为《组织中的领导行为》课程的一部分,该课程介绍了国内外主要领导理论的内容及应用实例,包括领导行为理论、领导权变理论、魅力型领导与变革型领导理论等,结合团队建设、战略型领导等内容,深入探讨了领导者如何应用相关的理论,结合自己的管理实践,提升自己的领导水平,提高领导的有效性。

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